Większość ludzi skłonna jest sądzić, że pracuje najlepiej wtedy, gdy w grę wchodzi najwyższa stawka – gdy od rezultatów wdrażanego przez nich projektu zależy sukces firmy; gdy wyniki ich zespołu zadecydują o tym, czy klient odnowi ważny kontrakt lub gdy mają widoki na awans.

Gdy gospodarka jest w opłakanym stanie i gdy szczęściarzem jest ktoś, kto ma jakąkolwiek pracę – nie mówiąc o pracy, która daje finansowe i intelektualne zadowolenie – przejmowanie się tym, czy nasi pracownicy są czy nie są szczęśliwi, może się wydać lekką przesadą.

Rady nadzorcze – tak jak prezesi – mają na głowie dużo zadań. Planowanie wydarzeń, które z pozoru wydają się jeszcze bardzo odległe – jak sukcesja – i nie mają oczywistego wpływu na bieżące wyniki biznesowe można uznać za marnowanie cennego czasu.

Większość szefów osiąga pewną wprawę w swojej pracy i zatrzymuje się – poniżej poziomu, który mogą i powinni osiągnąć.

Praca nad słabościami jest dość łatwa i oczywista; można osiągać stałe, wymierne wyniki przez rozwój liniowy – to znaczy przez stopniowe opanowywanie podstawowych technik działania i ich ćwiczenie. Inaczej jest z rozwijaniem mocnych stron.