Szanowni Państwo! Większość menedżerów odpowiedzialnych za tworzenie produktów bezustannie zabiega o to, by ukończyć projekty na czas i zmieścić się w budżecie. Stale brakuje im zasobów na realizację założeń, a zwierzchnicy wymagają od nich przewidywalnych harmonogramów i przedstawiania rezultatów prac na kolejnych etapach. Dlatego menedżerowie ci naciskają na swoich ludzi, by byli mniej rozrzutni, sporządzali bardziej szczegółowe plany i by ograniczali do minimum odchylenia od harmonogramu oraz przejawy marnotrawstwa.

Jednak takie podejście – które bywa skuteczne w programach mających uzdrowić podupadające zakłady produkcyjne – może w istocie szkodzić pracom rozwojowym nad nowymi produktami.

Istnieje kilka mitów, które szkodzą planowaniu, realizacji i ewaluacji projektów z dziedziny opracowywania produktów:

Wykorzystując maksymalnie własne zasoby, można osiągnąć lepsze efekty

Logika, która za tym stoi, wydaje się oczywista: projekty trwają dłużej, gdy ludzie nie poświęcają im 100% czasu pracy. Tymczasem tempo realizacji, wydajność i jakość projektów nieuchronnie obniżają się, gdy menedżerowie maksymalnie eksploatują pracowników zajmujących się opracowywaniem produktów.

Praca nad dużą liczbą elementów wsadowych poprawia ekonomikę prac rozwojowych nad nowymi produktami

Przyczyną długich przestojów w procesie opracowywania produktów jest właśnie liczba elementów wsadowych. Jeśli produkt składa się z 200 komponentów, można zaprojektować i skonstruować wszystkie 200 części. Jednak gdyby zamiast tego, przed etapem testowania zaprojektować i skonstruować tylko 20 części, wsad byłby o 90% mniejszy, co pozwoliłby zredukować produkcję w toku i przyśpieszyć feedback.

Nasz plan prac badawczo-rozwojowych jest świetny; musimy się go trzymać

Wszelkie odstępstwa od planu przypisywane są złemu zarządzaniu lub złej realizacji zadań. Takie nastawienie sprawdza się w przypadku powtarzalnych czynności w procesach wytwórczych. Nie zdaje jednak egzaminu w obszarze innowacji produktowych, w którym każdego dnia rodzą się nowe wizje, a warunki ulegają ciągłym zmianom.

Im wcześniej zaczniemy pracować nad projektem, tym szybciej go ukończymy

Przestoje są obrazą dla menedżerów, którzy z reguły wykorzystują je do inicjowania kolejnych projektów. Nawet jeśli nowe zadanie nie może być ukończone, gdyż pracownicy muszą wrócić do rozpoczętego projektu, menedżerowie uważają, że tego, co już udało się zrobić, nie trzeba będzie wykonywać w przyszłości. Taki sposób myślenia powoduje, że firmy rozpoczynają więcej projektów, niż są w stanie energicznie realizować.

Osiągniemy większy sukces, gdy zrealizujemy wszystkie cele za pierwszym podejściem

Oczekiwanie to sprawia, że zespoły nastawiają się na najmniej ryzykowne rozwiązania, nawet jeśli nie wydają się one klientom wielkim krokiem naprzód w stosunku do tego, czym już dysponują. Co gorsza, zespoły mają wówczas niewielką motywację, by szukać innowacyjnych rozwiązań dla problemów, z którymi borykają się klienci.