Gdy liderzy małych i średnich firm rozważają ekspansję zagraniczną – przeraża ich perspektywa rywalizowania z dwiema grupami silnych konkurentów. Pierwsza, to firmy międzynarodowe – mają one pokaźne zasoby, silne marki i mogą liczyć na efekt skali. Grupa druga grupa składa się z firm lokalnych, doskonale rozumiejących potrzeby miejscowych klientów. Znalezienie wolnej przestrzeni pomiędzy „gigantami” i „autochtonami” nie dość, że jest bardzo trudne to jeszcze niesie za sobą spore ryzyko.
O tym jednak, że taką przestrzeń można znaleźć, przekonuje przykład blisko 80 izraelskich firm. W ciągu ostatniego czterdziestolecia przeobraziły się one z przedsiębiorstw o przychodach nieprzekraczających 100 milionów dolarów w globalnych graczy, których przychody liczone są w setkach milionów, a nawet w miliardach dolarów. Taktyka tych firm jest następująca: skoncentrować się na krajach i regionach oferujących szanse biznesowe, które międzynarodowym gigantom wydają się nieatrakcyjne, a których lokalne firmy nie potrafią odpowiednio zagospodarować. Potem zająć tę wolną strefę w taki sposób, by nie wywołać natychmiastowej reakcji ze strony konkurentów.
Swoboda konkurencyjna
Autorzy artykułu „Znaleźć się pośrodku: jak izraelskie firmy wchodzą na rynek globalny” zwracają uwagę, że firmy izraelskie swobodnie poruszają się po tych strefach walki konkurencyjnej, gdzie ich organizacje nie są faworytami do zwycięstwa. I przekonują, iż nie jest nie przypadek. Ogromna większość liderów firm była oficerami lub pełniła inne ważne role w izraelskiej armii. A tam mieli bezpośredni kontakt z wyrafinowanymi metodami manewrowania; choćby podczas słynnej Wojny Sześciodniowej w 1967 roku.
W artykule znajdą państwo przykłady izraelskich firm – Netafim, Teva Pharmaceutical i Amdocs – doskonale obrazujące ich umiejętności manewrowania w procesie globalizacji działalności. Gdyby stosowały tradycyjne metody ekspansji, raczej nie doniosłyby sukcesu – przekonują autorzy tekstu. Istotą podejścia firm izraelskich jest znalezienie szansy biznesowej leżącej w obszarze rynku, który oddziela strefę uznawaną przez gigantów za atrakcyjną, od strefy uważanej przez lokalne firmy za możliwą do zagospodarowania. Analizują więc sytuację w dwóch wymiarach:
Po pierwsze, czy szansa ta pozostanie nieatrakcyjna dla globalnych gigantów tak długo, aż uda się zająć możliwą do obrony pozycję rynkową? I po drugie – czy lokalne firmy będą pod pewnymi względami wyraźnie ustępowały ich organizacji?
Trzy strategie kontroli
Po znalezieniu intratnej wolnej strefy kolejnym krokiem jest wejście w ten obszar i podjęcie zdecydowanych działań w celu przejęcia nad nim kontroli. Służą temu trzy strategie, które izraelskie firmy stosują osobno lub łącznie.
Przede wszystkim unikają gigantów. Gdy konkurentami, których się obawiają najbardziej, są firmy międzynarodowe, robią wszystko, by ich nie „obudzić”. Najważniejszą kwestią jest tu wybór segmentów, które są zbyt niszowe, by zainteresowali się nimi giganci. Ale jeśli powiąże się je ze sobą w skali globalnej, dają całkiem pokaźną szansę biznesową. Jednocześnie istnieje możliwość powstrzymania lokalnych graczy przed wejściem w te segmenty dzięki wykorzystaniu własnej przewagi w dziedzinie technologii, produkcji lub fachowej wiedzy w obszarze działalności operacyjnej.
Strategia druga to udawanie lokalnego gracza. Gdy konkurentami, których trzeba się obawiać, są mniejsze, lokalne firmy, należy szybko „przebrać się” za lokalnego gracza, a następnie opracować zindywidualizowane produkty lub usługi, które zaspokoją potrzeby lokalnego rynku lepiej niż oferta rodzimych firm. Aby to podejście zdało egzamin, szansa biznesowa musi być nieatrakcyjna dla firm międzynarodowych – albo dlatego, że do jej podjęcia nie wystarczą ich podstawowe kompetencje, albo dlatego, że nastawiają się one na oferowanie innych propozycji
Trzecie podejście polega na koncentrowaniu się na słabych punktach. Jego celem jest prześcignięcie gigantów i lokalnych graczy w zajmowaniu się wąską, dobrze zdefiniowaną częścią szerszego problemu. Strategia „skup się na słabych punktach” z reguły polega na obsługiwaniu klientów „głównego nurtu” w sytuacji, gdy giganci nastawiają się na oferowanie uniwersalnych rozwiązań. Firma decydująca się na to podejście, wybiera rynek, na którym giganci oferują różnorodne platformowe rozwiązania lub zintegrowane zastosowania, ale skupia się na:
Po pierwsze – zdobyciu rozleglejszej wiedzy o potrzebach klientów niż ta, którą posiadają giganci i lokalni gracze, oraz po drugie – wypracowaniu technicznej przewagi w dziedzinie zaspokajania tych potrzeb.
W jaki sposób izraelskie firmy Netafim, Teva Pharmaceutical i Amdocs stosując te strategie zdobyły globalne rynki? Nie będę w tym miejscu zdradzał ich tajemnic. Wyczerpującą – i zaręczam, że bardzo ciekawą – odpowiedź znajdą państwo w listopadowym „Harvard Business Review Polska”, do lektury którego serdecznie zachęcam.