Czy piękny, soczysty pomidor może być dowodem na to, że menedżerowie są kompletnie niepotrzebni? Zdecydowanie tak, jeśli tylko dojrzewał i został zerwany na polach kalifornijskiej firmy Morning Star, mającej niemal jedną trzecią udziałów w amerykańskim rynku przetworów bazujących na tym smakowitym warzywie.
Choć trudno wyobrazić sobie przedsiębiorstwo, w którym nikt nie ma szefa, każdy pracownik może wydać firmowe pieniądze, a o wysokości wynagrodzenia decydują współpracownicy, to jednak Gary Hamel – wykładowca London Business School – dowodzi, że taka firma nie tylko istnieje, ale na dodatek świetnie sobie radzi.
Na początek zwolnij wszystkich menedżerów!, apeluje on w zamieszczonym w „Harvard Business Review Polska” artykule, prezentując korporację, w której 400 pełnoetatowych pracowników generuje przychody w wysokości ponad 700 milionów dolarów rocznie.
Choć dysponują oni – wydawałoby się, absurdalnie szeroką autonomią – to jednak, jak pisze Hamel, współpracują niczym tancerze wykonujący starannie zaplanowany układ choreograficzny.
Zarządzanie inne niż dotąd
Na czy polega unikatowy model zarządzania Morning Star? Każdy pracownik ma obowiązek sformułowania indywidualnej misji i przedstawienia w niej, jaki będzie jego wkład w realizację celów firmy. Następnie negocjuje ze współpracownikami, na których działania wpływa bezpośrednio jego praca, treść Porozumienia z kolegami – Colleague Letter of Understanding. Dokument ten, zwany w skrócie CLOU, jest w istocie planem działań służących wypełnianiu jego misji. Z reguły w trakcie tych negocjacji pracownik rozmawia z dziesięcioma kolegami. W skali całego przedsiębiorstwa dokumenty CLOU określają mniej więcej 3 tysiące formalnych relacji pomiędzy jego etatowymi pracownikami. Z roku na rok CLOU są modyfikowane tak, by odzwierciedlały zmiany kompetencji i interesów. Z biegiem czasu doświadczeni pracownicy biorą na siebie bardziej złożone zadania, zrzucając mniej skomplikowane obowiązki na barki nowo zatrudnionych kolegów. Zdaniem prezesa Morning Star, Chrisa Rufera, dzięki tym dobrowolnym porozumieniom powstaje spontaniczny ład zapewniający efektywną koordynację. A duża swoboda – podkreśla Rufer – nie jest wrogiem, lecz sprzymierzeńcem dobrej koordynacji.
Każda osoba zatrudniona w firmie jest kontrahentem w sieci wielostronnych zobowiązań. I – jak twierdzi jeden z pracowników firmy – Tutaj nikt nie ma szefa i każdy jest szefem dla innych.
Daj każdemu rzeczywistą władzę
Pracownicy Morning Star sami zaopatrują się w sprzęt i narzędzia potrzebne do wykonywania pracy. Nie ma tu centralnego działu zaopatrzenia ani menedżera wyższego szczebla, który zatwierdza wydatki; każdy może złożyć zamówienie. Jeśli inżynier utrzymania ruchu potrzebuje spawarki za 8 tysięcy dolarów, zamawia ją, a fakturę przesyła działowi księgowości do zapłaty. Pełna odpowiedzialność za zakupy spoczywa na osobach, które potrzebują sprzętu. Muszą one jednak przedstawić biznesowe uzasadnienie planowanych wydatków, obejmujące między innymi wyliczenia zwrotu z inwestycji. Firma oczekuje od nich również konsultowania swoich zamierzeń z kolegami. Ktoś, kto nalega na dokonanie inwestycji o wartości 3 milionów dolarów, musi nierzadko przed podjęciem decyzji zasięgnąć opinii aż 30 współpracowników.
Gdy pojawiają się wątpliwości
A co się dzieje w przypadku poważnych zastrzeżeń co do efektywności jakiegoś pracownika? Jego los nigdy nie leży w rękach kapryśnego szefa lecz komisji współpracowników. Ludzie widzą, że nasze podejście jest sprawiedliwe i sensowne – tłumaczy Chris Rufer.
Rozliczanie z efektów pracy jest wpisane w kod DNA Morning Star. Nikt nie może przerzucić trudnego zadania na kolegę – każdy bierze odpowiedzialność za swoje decyzje. Komórki biznesowe są klasyfikowane według osiągniętych wyników. Plasujące się w rankingu na ostatnich miejscach mogą spodziewać się publicznego przesłuchania, a te, które dokonują nieopłacalnych inwestycji, są mocno wykpiwane. Później bardzo trudno im przekonać kolegów do swoich kolejnych planów inwestycyjnych.
Chociaż w Morning Star nie ma szczebli kariery zawodowej, nie znaczy to jednak, że wszyscy są sobie równi. W każdym obszarze specjalistycznej wiedzy niektórzy koledzy uchodzą za bardziej kompetentnych od innych, a różnice te znajdują odzwierciedlenie w poziomie wynagrodzenia. W firmie rywalizuje się nie o lepiej płatne stanowisko, lecz o to, kto wniesie większy wkład w jej działalność.
Wolność = sukces?
Sednem tego ekscentrycznego, ale skutecznego modelu zarządzania jest prosta idea wolności. Jeśli ludzie czują się wolni, przyciąga ich to, co naprawdę lubią, dają z siebie więcej i podchodzą do swoich zadań z większym entuzjazmem – dowodzi prezes Rufer. Morning Star to przykład firmy, w której tak naprawdę wszyscy są menedżerami. Zarządzanie obejmuje planowanie, organizowanie, kierowanie, obsadzanie stanowisk oraz kontrolowanie i od każdego pracownika Morning Star oczekuje się, że będzie wykonywał wszystkie te zadania. Każdy z nich ma zarządzać swoją misją. Pracownicy pełnią rolę menedżerów umów, które zawierają z kolegami; menedżerów zasobów, które są im potrzebne do wykonywania swoich obowiązków, i dyrektorów, którzy rozliczają kolegów z efektów pracy.
Czy model funkcjonujący w firmie Morning Star sprawdziłby się w każdej organizacji oraz w innych, niż amerykańska, kulturach biznesowych? Gary Hamel jest przekonany, że tak.
A ja czekam na odważnego, chcącego podjąć takie ryzyko prezesa lub właściciela polskiej firmy. Pierwszym krokiem powinna być oczywiście dokładna lektura artykułu „Na początek zwolnij wszystkich menedżerów!” zamieszczonego w „Harvard Business Review Polska”.