Chciałbym dzisiaj poświęcić kilka słów wizjonerskim organizacjom. Prawie 20 lat temu profesorowie Jerry Porras i James Collins opublikowali książkę, która była wynikiem wieloletnich badań nad związkiem pomiędzy siłą ekonomiczną organizacji a jej podstawową ideologią. Angielski tytuł: Built to last; polski – Wizjonerskie organizacje.

Po kilku latach od publikacji autorzy podsumowali swoje spostrzeżenia i wnioski w artykule w „Harvard Business Review”, którego polską wersję Zbuduj wizję swojej organizacji zamieściliśmy w kwietniowej edycji magazynu.

Yin i yang zarządzania

Porras i Collins uważają, że dobrze opracowana wizja składa się z dwóch kluczowych elementów: podstawowej ideologii i obrazu przyszłości.

Podstawowa ideologia, yin, definiuje to, jakich wartości bronimy i dlaczego istniejemy. Yin jest niezmienne i uzupełnia yang, czyli obraz przyszłości. Obraz przyszłości to zaś wyraz naszych aspiracji, tego, czym zamierzamy się stać, co chcemy osiągnąć i stworzyć, czyli coś, co będzie wymagało znaczących zmian i postępu, jeśli mamy to osiągnąć.

Co oznacza podstawowa ideologia? To wartości i cel istnienia firmy. Definiuje ona trwały charakter organizacji – spójną tożsamość, która wykracza poza cykl życia jakiegoś produktu czy rynku, przełomy technologiczne, chwilowo modne koncepcje zarządzania albo okres rządów poszczególnych menedżerów. Liderzy umierają, produkty stają się przestarzałe, rynki się zmieniają, powstają nowe technologie, a chwilowo modne koncepcje zarządzania pojawiają się i znikają, jednak podstawowa ideologia w wielkiej firmie przetrwa, będąc dla niej źródłem wskazówek i inspiracji.

Według Porrasa i Collinsa zbiór zasad wymyślonych i stosowanych przez ojców założycieli i liderów stał się fundamentem sukcesu takich firm jak Hewlett Packard, Sony, Merck czy 3M. Na przykład: podstawowe wartości Walt Disney Company, czyli wyobraźnia i dobro ludzi, nie mają korzeni w wymaganiach rynku, tylko w wewnętrznym przekonaniu założyciela organizacji, że wyobraźnia i dobro innych powinny być kultywowane dla samych siebie. Ralph S. Larsen, dyrektor generalny Johnson & Johnson, ujął to następująco: Podstawowe wartości zawarte w naszym credo mogą stanowić źródło przewagi konkurencyjnej, jednak to nie jest powód, dla którego je wyznajemy. Wyznajemy je, ponieważ stanowią dla nas definicję tego, w co wierzymy i wyznawalibyśmy je, nawet gdyby w pewnych sytuacjach miały obniżać naszą konkurencyjność jako organizacji.

Natomiast efektywny cel stanowi odzwierciedlenie idealistycznych motywacji, jakie skłaniają ludzi do pracy na rzecz danej organizacji. Nie odnosi się on tylko do efektów działań firmy czy jej docelowych klientów. Oddaje raczej duszę przedsiębiorstwa. Podstawowy cel, jak go zilustrował David Packard w przemówieniu wygłoszonym do pracowników w 1960 roku, odwołuje się do głębszych powodów istnienia

organizacji niż tylko zarabianie pieniędzy. Packard powiedział: Chciałbym opowiedzieć o tym, dlaczego w ogóle nasza organizacja istnieje. Innymi słowy, dlaczego tutaj jesteśmy. Myślę, że wiele

osób niesłusznie zakłada, że firma istnieje tylko po to, żeby zarabiać pieniądze. Chociaż jest to istotny skutek działalności organizacji, musimy spojrzeć głębiej i znaleźć prawdziwe przyczyny naszego istnienia jako organizacji.

Obraz przyszłości

Sięgnijmy teraz do drugiego kluczowego składnika wizji – do obrazu przyszłości firm, które Porras i Collins uznali za wizjonerskie. Składają się na niego dwa elementy:

  • śmiały wręcz zuchwały, wielki, ryzykowny cel, obejmujący długi horyzont czasowy
  • oraz barwny opis tego, jak będzie wyglądało osiągnięcie tego celu.

Jednym z najbardziej znanych w historii przykładem wizji – obrazu przyszłości – było stwierdzenie prezydenta USA Johna F. Kennedy’ego w 1962 r.: We will put a man on the Moon. Co prawda sam osobiście nie doczekał realizacji wizji, ale stała się faktem kilka lat później.

Porras i Collins piszą, że pasja, emocje i oddanie sprawie to niezbędne elementy barwnego opisu. Jednak niektórzy menedżerowie czują się niekomfortowo, kiedy wyrażają emocje związane ze swoimi marzeniami. Niemniej to właśnie motywuje innych. Churchill zdawał sobie z tego sprawę, kiedy opisywał wielki, ryzykowny i śmiały cel, w obliczu którego stała Wielka Brytania w 1940 roku. Nie powiedział po prostu: Pokonajcie Hitlera! Powiedział: Hitler wie, że będzie musiał nas złamać na tej wyspie albo przegra tę wojnę. Jeśli będziemy potrafili mu się przeciwstawić, cała Europa może stać się wolna, a życie świata może zacząć posuwać się do przodu, na bezkresne, skąpane w promieniach słońca polany. Jeśli jednak poniesiemy porażkę, cały świat, włącznie ze Stanami Zjednoczonymi, włącznie ze wszystkim, co znamy i na czym nam zależy, zatonie w otchłani nowych ciemnych wieków, bardziej złowieszczych i być może bardziej długotrwałych, w świetle wypaczonej nauki. Dlatego też przygotujmy się do spełnienia naszej powinności, aby, jeżeli Imperium Brytyjskie i jego Wspólnota Narodów przetrwają tysiąc lat, ludzie mówili: To była ich najwspanialsza chwila.

A co z Państwa organizacją? Czy wiecie dokąd ją prowadzicie? Jak określiliście cel, do którego chcecie dotrzeć? Artykuł Jerrego Porrasa i Jamesa Collinsa na pewno pomoże odpowiedzieć na te pytania. Jego pełną wersję artykułu znajdziecie Państwo w kwietniowym magazynie „Harvard Business Review Polska”. Sukces zaczyna się od wizji, czas zbudować ją już dziś!