Jeśli liderzy osiągają wyniki gorsze od spodziewanych należy ich po prostu zwalniać. Gdy kierownictwo organizacji tego nie robi, wysyła niedobry sygnał całej firmie.
Znamiennych przykładów potwierdzających tę tezę dostarcza – opowiedziana na łamach „Harvard Business Review Polska” przez Thomasa Ricksa – historia Armii Stanów Zjednoczonych.
Generał George C. Marshall, dowódca amerykańskich sił zbrojnych w latach czterdziestych ubiegłego wieku, żądał, aby „generałowie, którzy nie zasłużyli na miano wybitnych, byli natychmiast odwoływani”. Był on klasycznym liderem transformacji, który bez rozgłosu, lecz z pełną determinacją potrafi ożywić firmę czy instytucję lub skierować ją na inny tor. Marshall, jeszcze przed objęciem funkcji szefa sztabu opracował plan usunięcia z kadry dowódczej setek oficerów, którzy – jego zdaniem – stanowili dla armii jedynie balast.
Lider – „twardziel”
Jak na lidera transformacji przystało, Marshall skupił całą uwagę na kadrach. W doborze właściwych ludzi do określonych działań – i w usuwaniu niewłaściwych – był naprawdę bezwzględny. Pewnego razu generał brygady Charles Bundel próbował go przekonać, że uaktualnianie wszystkich instrukcji szkolenia co trzy lub cztery miesiące jest fizycznie niemożliwe i domagał się zgody na wprowadzanie zmian co półtora roku. Marshall dwukrotnie prosił Bundela o ponowne rozważenie stanowiska.
– Tego nie da się zrobić – powtarzał Bundel.
– Skoro tak, odbieram panu dowództwo, przykro mi – odparł Marshall.
Niestety, w ostatnich sześciu dekadach w amerykańskich siłach zbrojnych zaszły zmiany, które dowodzą, że jeśli nie przestrzega się z należytą surowością standardów zarządzania i jeśli toleruje się coraz gorsze wyniki liderów, efektem jest nie tylko ograbienie organizacji z części jej potencjału. Jest nim także utrata podstawowych standardów i przyzwolenie na zanik najważniejszych zdolności przywódczych.
Gdy proces, w którym liderzy zdobywają i utrzymują pozycję, jest nieuczciwy i coraz bardziej się degeneruje, straty nie ograniczają się do słabych wyników jednego oddziału. Z czasem zdolności przywódcze zaczynają ulegać atrofii w całej organizacji czy systemie. Przywództwo wymaga strategicznego myślenia o tym, co trzeba zrobić, a także taktycznych wskazówek, jak należy to zrobić.
Prawo Kopernika
Amerykańska armia odeszła od rygorystycznego przestrzegania standardów, co w konsekwencji doprowadziło do mianowania na wysokie stanowiska dowódcze oficerów nie radzących sobie ze strategicznym myśleniem. Owe braki stały się aż nadto widoczne podczas wojen w Korei i Wietnamie oraz na pustyniach Iraku i Afganistanu. Tak oto – dowodzi Thomas Ricks – prawo Kopernika sprawdza się również w amerykańskiej armii. Źli liderzy wypierają dobrych, a przeciętność bardzo szybko nabiera cech usankcjonowanej normy. Zdaniem autora, aby odzyskać dawną zdolność adaptacji i zwiększyć skuteczność bojową, amerykańskie wojsko musi przypomnieć sobie o odpowiedzialności i o rozliczaniu dowódców. Wszystkich generałów w siłach zbrojnych należy poddać surowej weryfikacji. Ale z opisanej tu historii płynie nauka nie tylko dla armii.
Doskonałe zarządzanie talentami jest sprawą najwyższej wagi w każdej organizacji. Liderzy biznesu poszukujący w amerykańskich siłach zbrojnych wzorów do naśladowania, znajdą ich wiele. Armia naprawdę potrafi wychować dobrze wyszkoloną, silnie zmotywowaną i różnorodną kadrę. Biznes powinien jednak wyciągać wnioski także z przykładów negatywnych dostarczanych przez siły zbrojne w obszarze przywództwa i strategii. Gdy misja przedsiębiorstwa jest jasno zdefiniowana i znajduje się w centrum uwagi, można w miarę obiektywnie porównać i ocenić pracę poszczególnych liderów. Decyzja o tym, czy zasługują na dobrą ocenę, może być – mówiąc słowami Druckera – bezpardonowa, ale mimo wszystko nie będzie okrutna.