Pozwólcie Państwo, że rozpocznę od prezentacji bardzo ciekawej firmy, która działa w Brazylii. O SEMCO napisano kilkadziesiąt studiów przypadku nie tylko w Harvard Business School, ale także w wielu innych, równie uznanych ośrodkach akademickich.
Poddano ją niezliczonym audytom, badaniom, przeprowadzono mnóstwo rozmów z jej kierownictwem. I pomimo tego ogromnego wysiłku nie daje się skutecznie przetransferować z sukcesem jej modelu biznesowego i kultury organizacyjnej na inne firmy. Prof. Gary Hammel zachwyca się SEMCO w swojej książce The Future of Management, podkreślając, że współczesne przedsiębiorstwo musi poszukiwać swojej unikalnej struktury i kultury organizacyjnej, aby budować trwałą przewagę konkurencyjną.
A zaczęło się tak, że w 1982 r. 23-letni Ricardo SEMLER przejął po swoim ojcu małą firmę, produkującą w Brazylii wysokiej jakości urządzenia przemysłowe i dostarczającą wyspecjalizowane usługi inżynierskie. Firma zatrudniała wtedy ok. 90 pracowników w jednym business unicie. Dzisiaj w skład Semco wchodzi dziesięć jednostek biznesowych i jest zatrudnionych ponad 3000 ludzi. Pierwszą decyzją Semlera jako Presidente było wyrzucenie dwóch trzecich starego zarządu. Od tego czasu rozpoczął on jeden z najbardziej radykalnych eksperymentów w historii zarządzania personelem. Model zarządzania Semco jest wg Semlera sumą konwencjonalnych praktyk zarządczych, takich jak:
- centrala firmy jest niedużej wielkości i przypomina bardziej executive lounge na lotnisku niż biuro, nie ma biurek przypisanych do osób – ludzie pracują tam, gdzie aktualnie jest wolne stanowisko,
- wszyscy pracownicy, łącznie z pracownikami zatrudnionymi na liniach produkcyjnych sami ustalają godziny i długość pracy – firma nie posiada audytu wewnętrznego, nikt nie zatwierdza raportów kosztowych; w Semco utrwala się głębokie znaczenie honoru i wzajemnego zaufania, a ponieważ pracownicy są wynagradzani m.in. w postaci udziału w zyskach, są osobiście zainteresowani wykorzenianiem nieuczciwych praktyk,
- zdecydowana część pracowników sama ustala sobie wysokość wynagrodzenia, dane dotyczące wynagrodzeń dostępne są wszystkim członkom zespołu, który ma z góry zatwierdzony plan przychodów i kosztów,
- nie istnieje procedura dotycząca delegacji służbowych, nie ma żadnych ograniczeń, gdzie ktoś chce się zatrzymać czy jakimi liniami lotniczymi latać. Semco nie posiada oficjalnej struktury ani schematu organizacyjnego. Firma nie definiuje dwu- czy pięcioletniego planu strategicznego, nie ma określonego celu czy misji firmy, brak jest długofalowego planowania finansowego. Owszem – jest roczne budżetowanie, ale koncentracja nad jego wykonaniem głównie pochłania członków business unit.
Pierwsza zasadą firmy jest, że jeśli pracownik nie jest zainteresowany nowym projektem, nigdy nie będzie on zakończony sukcesem. Stąd priorytetem jest indywidualne zainteresowanie pracowników tym, co chcą robić, a nie zainteresowanie firmy. To Semco dostosowuje się do swoich pracowników, a nie pracownicy do firmy.
Pracownicy sami wybierają swoich liderów spośród siebie. Semco oddaje swoim pracownikom bezprecedensową kontrolę nad ich życiem i karierą zawodową, polegając na ich uczciwości, wzajemnym szacunku, osobistym zainteresowaniu finansowym, nieskrępowanym dostępie do informacji, tak aby wspierać personel w – mądrym i odpowiedzialnym – ciągłym ćwiczeniu swobód pracowniczych.
Przy takiej kulturze organizacyjnej możemy sobie wyobrazić, że ilość stanowisk menedżerskich w Semco jest minimalna. Nie licząc przejść na emeryturę roczny wskaźnik rotacji pracowników w Semco wynosi 1%.
Dlaczego przykłady takie są rzadkością?
Być może większość menedżerów nie miała nigdy ochoty, ani czasu aby dokonać rewizji swojego ortodoksyjnego stylu zarządzania i wprowadzić w nim trochę innowacji opartej na wyzwoleniu zaangażowania tkwiącego wewnątrz każdego człowieka.
W związku z przypadkiem Semco rodzą się pytania:
- Dlaczego warto budować zaangażowanie pracowników? Co ono daje? Co organizacja traci, gdy zaangażowanie jest niskie?
- Czy budowanie zaangażowania jest inwestycją czy kosztem? Jeśli inwestycją, to jakiej stopy zwrotu oczekujecie? Gdzie jej oczekujecie? Jakie miary biznesowe stosujecie, by mierzyć zwrot z tej inwestycji?
- Czy menedżerowie średniego szczebla są potrzebni w procesie budowania zaangażowania? Jaką rolę pełnią?
- Czy zarząd może budować zaangażowanie pracowników? Czy powiedzie się to w dużych organizacjach (zatrudniających kilka tysięcy pracowników)? Jak może to robić?
Na te pytania pozwolę sobie odpowiedzieć w następnych odcinkach wideobloga. Oczywiście możecie Państwo znaleźć rozwiązania tych dylematów w polskiej edycji Harvard Business Review, gdzie wielokrotnie publikowaliśmy artykuły na temat zaangażowania pracowników.