Towarzysz Lenin powiedział, że „Kadry decydują o wszystkim”. Na szczęście tow. Lenin odszedł w niesławie i definitywnie bardzo dawno temu. Ale, jak się okazuje ta myśl, odnosi się także do – wyklinanej przez niego – gospodarki rynkowej. Co więcej – to wolny rynek sprawia, że ludzkie talenty i umiejętności mogą błyszczeć pełnym blaskiem przyczyniając się do rozwoju organizacji. Rzecz w tym, by umieć te talenty wyłowić i wiedzieć jak je wykorzystać.
Tę wiedzę posiadł – i przekazał w artykule „Przewaga na pierwszej linii” zamieszczonym we wrześniowym „Harvard Business Review Polska” – Fred Hassan. To menedżer, który może poszczycić się nie lada osiągnięciem – udaną restrukturyzacją dwóch farmaceutycznych firm. Pierwsza z nich, Pharmacia-Upjohn, była w tak ogromnych tarapatach, że jeden z analityków napisał: „Tylko cud może uratować tę organizację”. Hassanowi udało się wydobyć ją znad przepaści; gdy po przeprowadzonych przez niego zmianach dokonał fuzji nowej firmy z koncernem Pfizer, wartość transakcji – 62 miliardy dolarów – przewyższała o 52% wartość kapitalizacji rynkowej Pharmacii.
Drugim spektakularnym sukcesem autora artykułu było postawienie na nogi Schering-Plough. W ciągu sześciu lat jej wartość sprzedaży wzrosła z 9 do 20 miliardów dolarów. W efekcie spółka dołączyła do czołówki branży pod względem tempa wzrostu i stała się jej liderem, jeśli chodzi o całkowity zwrot dla akcjonariuszy. Pomyślnym finałem była fuzja z koncernem Merck; jej wartość sięgnęła 46 miliardów dolarów i przekroczyła o 60% kapitalizację rynkową firmy z czasów, gdy Fred Hassan objął jej stery.
Siła frontline managers
Jak tego dokonał? Sięgając do potencjału menedżerów pierwszej linii – frontline managers. Mówimy tu o kierownikach produkcji, liderach zespołów badawczo-rozwojowych lub sprzedażowych, szefach sieciowych placówek gastronomicznych lub centrów obsługi telefonicznej. Reprezentują oni najniższy szczebel zarządzania we wszystkich operacyjnych i funkcyjnych strukturach firmy. W zależności od jej wielkości na stanowiskach tych może pracować od tysiąca do 20 tysięcy osób. Zazwyczaj stanowią od 50 do 60% kadry kierowniczej i są bezpośrednimi przełożonymi aż 80% szeregowych pracowników. Jak twierdzi autor artykułu, prezesi firm poświęcając im najmniej czasu popełniają kolosalny błąd – bo to od tych ludzi w największym stopniu zależy sukces lub porażka firmy. To oni mają obowiązek motywowania i dbania o morale ludzi wykonujących właściwą pracę – tych, którzy projektują, wytwarzają lub sprzedają produkty albo świadczą usługi klientom. To oni nadzorują realizację strategii firmy. To oni są nadzwyczaj ważnym źródłem informacji zwrotnych, dzięki którym prezes może zorientować się, co w firmie tak naprawdę się dzieje.
Z tych wszystkich powodów menedżerowie pierwszej linii są dla szefa organizacji nieocenioną grupą wsparcia; równie ważną i zasługującą na podobną atencję jak kadra kierownicza wyższego szczebla, liderzy jednostek biznesowych czy najważniejsi klienci – zapewnia Hassan. Ubolewa, że niewielu prezesów firm poczuwa się do obowiązku mobilizowania menedżerów pierwszej linii i przedkłada „zarządzanie przez przechadzanie się” (management by wandering around) by mieć złudzenie, że utrzymują kontakt z różnymi częściami organizacji.
Jego rada wydaje się prosta – należy potraktować menedżerów pierwszej linii w indywidualny sposób jako niezmiernie ważną część kadry kierowniczej, poświęcić na bezpośrednie kontakty z nimi sporą część własnego czasu i wykorzystać te kontakty do zmobilizowania całej organizacji. I właśnie takie podejście nazywa kierowaniem organizacją za pośrednictwem pierwszej linii (leading through the front). W swoim artykule Hassan przytacza konkretne, arcyciekawe przykłady – między innymi z rynku amerykańskiego i rosyjskiego – obrazujące w jaki sposób rozmowy z menedżerami pierwszej linii wpływały na dokonywanie zmian w kierowanych przez niego firmach. Zaręczam Państwu, że to pouczająca lektura.
Czym jest kierowanie za pośrednictwem pierwszej linii
Wynika z niej jeszcze jedna, ważna dla liderów organizacji, konstatacja. Otóż kierowanie za pośrednictwem pierwszej linii, bardzo uważne wsłuchiwanie się w głos jej menedżerów, nie może być równoznaczne z fetyszyzowaniem ich ocen i poglądów.
Jednym z podstawowych zadań prezesa firmy jest skonstruowanie systemu podejmowania decyzji. Lider, który decyduje się na przewodzenie organizacji w praktykowany przez Hassana sposób, musi uwzględniać opinie menedżerów liniowych w procesie decyzyjnym należącym do zadań kierownictwa firmy. Rzecz nie powinna jednak polegać na przyznaniu praw decyzyjnych tym menedżerom. Chodzi raczej o to dopilnowanie, by ich racje docierały do tych, którzy podejmują decyzje.
Pamiętaj o menedżerach średniego szczebla
Nadanie większej rangi menedżerom pierwszej linii nie może oznaczać osłabienia pozycji menedżerów średniego szczebla. Zdaniem autora, należy osiągnąć delikatną równowagę pomiędzy przypisaniem większej roli tym pierwszym a troską o to, by swoimi działaniami i reakcjami nie spowodować spięcia na linii zależności służbowych.
Obawiam się, że prezesi oglądający i słuchający, jak rekomenduję im artykuł „Przewaga na pierwszej linii”, mogą odnieść wrażenie, że szczery i konstruktywny dialogu pomiędzy liderem przedsiębiorstwa a menedżerami działającymi w nim na pierwszej linii jest łatwy, prosty i bezproblemowy. Nic bardziej mylnego!
Nie wyjaśniając dlaczego i odsyłając do tekstu zamieszonego we wrześniowym „Harvard Business Review Polska”, szczególnej uwadze polecam krótki, ale niezwykle trafnie ujmujący istotę rzeczy fragment opisujący krok po kroku, jak postępować, by dialog ten był naprawdę owocny.