Ponieważ barbarzyński zwyczaj ścinania głów posłańcom przynoszącym złe wieści wciąż jeszcze pokutuje w świecie zarządzania i biznesu, cieszę się, że nie jestem w zasięgu ręki niektórych z was.
Zwłaszcza tych, którzy uważają się za Bardzo Ważnych Liderów – umiejących wszystko kontrolować, wskazywać podwładnym jedynie słuszne drogi oraz udzielać autorytatywnych odpowiedzi na trapiące ich pytania.
Tacy bowiem przywódcy – jak przekonują autorzy Poradnika przetrwania dla liderów zamieszczonego w „Harvard Business Review Polska” – albo zmierzają w prostej linii do samozagłady, albo – na własne życzenie – stają się tarczą strzelniczą dla swoich wrogów i przeciwników zmian. Jak możesz się przed tym ochronić?
Przywództwo to sztuka improwizacji
Przede wszystkim, powinieneś nauczyć się patrzeć na sprawy z dystansem, będąc jednocześnie w sercu akcji. Autorzy podręcznika przetrwania nazywają tę umiejętność schodzeniem z parkietu i wchodzeniem na balkon. W odpowiednim momencie musisz umieć zrobić krok wstecz i zadać sobie pytanie: Co tu się naprawdę dzieje? Przywództwo to sztuka improwizacji. Możesz się kierować ogólną wizją, jasnymi wartościami i planem strategicznym, ale nie da się napisać scenariusza tego, co rzeczywiście będziesz robił minuta po minucie. Powinieneś reagować na to, co się dzieje, na bieżąco. Czyli chodzić tam i z powrotem między balkonem a parkietem, przez dni, tygodnie, miesiące i lata.
Nie bój się konfliktów – staraj się nimi umiejętnie zarządzać. Konflikty są niezbędnym elementem procesu zmian i jeśli odpowiednio nimi pokierujesz, mogą być motorem postępu. Aby tak się stało, musisz stworzyć bezpieczne miejsce, w którym konflikty będą mogły swobodnie wypływać na powierzchnię oraz czuwać nad poziomem napięcia w organizacji. Nie dopuść do wrzenia – bo sam możesz się porządnie poparzyć!
Jeśli chcesz przetrwać jako lider, musisz także zaaplikować sobie solidną dawkę pokory i samodyscypliny. A zwłaszcza rozstać się z tak naturalnymi pragnieniami jak potrzeba kontrolowania czy chęć bycia ważnym.
Potrzeba kontroli szybko może stać się źródłem słabości. Na początku, oczywiście, zdolność zamieniania nieporządku w porządek może być postrzegana jako atut. Jeśli jednak zamiast dbać o to, by poziom napięcia w organizacji pozostał odpowiednio wysoki – żeby zmobilizować postęp w interesujących Cię kwestiach – koncentrujesz się na utrzymaniu porządku, staje się on celem samym w sobie. Zanika wola mierzenia się z kontrowersyjnymi problemami, a Ty – skoro nie byłeś w stanie podołać trudnym wyzwaniom – zostajesz brutalnie zdetronizowany.
Na jeszcze większe niebezpieczeństwa narażasz się wówczas, gdy kochasz być ważnym i cenionym przez innych. Przesadne przekonanie o tym, jacy to jesteśmy ważni, sprawia, że zapominamy o kreatywnej roli, jaką odgrywać mogą wątpliwości w udoskonalaniu organizacji.
Dwie historie
Na potwierdzenie tych słów autorzy przytaczają dwie historie z sektora informatycznego. Digital Equipment Corporation w szczytowym momencie była głównym rywalem IBM. Przedsiębiorstwo to założył i rozwinął do liczącej 120 tys. pracowników korporacji Ken Olsen. Pod jego rządami firma przez lata odnosiła sukcesy, a on wyjątkowo dobrze traktował pracowników. W efekcie kierownictwo organizacji we wszystkich kluczowych sprawach zwracało się wyłącznie do niego i nie kwestionowało jego decyzji. Tak było również wówczas, gdy Olsen postanowił, że przedsiębiorstwo nie wejdzie na rynek komputerów osobistych, ponieważ nie wierzył, że dużo ludzi będzie kiedykolwiek zainteresowanych posiadaniem tych urządzeń. Wówczas ten punkt widzenia mógł wydawać się sensowny, natomiast dziś jest powszechnie uważany za początek końca tej organizacji. Istotą tej historii nie jest zła decyzja Olsena – chodzi o to, że pozwolił on, by w firmie rozwinęła się taka kultura zależności, w której współpracownicy rzadko kwestionują decyzje lidera.
Kilka lat później Bill Gates zadecydował, że Microsoft będzie się trzymał z dala od internetu. Nie minęło wiele czasu, nim zmienił zdanie i rozpoczął kapitalną transformację organizacji, w sercu której znalazły się usługi internetowe Microsoftu. Gates nie tylko dostosował się do gwałtownych zmian zachodzących w sektorze komputerowym, ale także uważnie wysłuchał współpracowników. Na dłuższą metę nie ucierpiała na tym jego duma, a wręcz, dzięki tej zręcznej zmianie kierunku, udało mu się poprawić swój wizerunek.
Bolesna prawda
Jako posłaniec złych wieści muszę na koniec objawić jeszcze jedną bolesną prawdę. Otóż – jak piszą autorzy tekstu opublikowanego w „Harvard Business Review Polska” – nie da się odczuć satysfakcji i radości, jaką daje przywództwo, jeśli nie doświadczy się również bólu.
Jednak warto pozostać w grze i znieść ten ból nie tylko ze względu na pozytywne zmiany, które można wprowadzić w życie innych osób, ale również ze względu na znaczenie, które nada on naszemu życiu.