Szanowni Państwo! Dzisiaj chciałbym wrócić do tematyki budowania zaangażowania pracowników, a co za tym idzie do wzrostu produktywności opierając się na ciekawym studium przypadku firmy Sony Pictures.
Całą sytuację opisał Tony Schwartz w artykule zamieszczonym w HBRP pt. Paradoks wzrostu produktywności. Schwartz jest przewodniczącym rady nadzorczej i prezesem firmy Energy Project oraz współautorem książki The Way We’re Working Isn’t Working: The Four Forgotten Needs That Energize Great Performance. Kiedy jego firma zaczęła badać problem efektywności i braku zaangażowania (disengagement) pracowników, sądzono, że jedną z głównych przyczyn tego zjawiska jest poczucie wypalenia. Energy Project skupiło się prawie wyłącznie na tym, by pomagać pracownikom uniknąć wyeksploatowania, ucząc ich zarządzania nie tyle czasem pracy, ile swoimi siłami. W końcu czas jest ograniczony, natomiast zasoby energii ludzkiej można zwiększać, a także regularnie odnawiać. Problem zarządzania czasem i stresem poruszyliśmy już w jednej z prezentacji. Tony stawia tezę, że wymagając mniej, firma Sony Pictures sprawia, że jej pracownicy dają z siebie więcej.
Kiedy ludzie zrozumieją, jak ich własne wybory wpływają na poziom energii, jaką dysponują, są w stanie opanować strategie zwiększające zasoby energetyczne i wydajność pracy. A jeśli ściśle ustalą pory wykonywania konkretnych czynności regeneracyjnych, nowe zachowania staną się z czasem automatyczne i nie będą już wymagały świadomej decyzji ani dyscypliny. Takie zachowania można nazwać rytuałami. Są to proste czynności, które mają jednak ogromne znaczenie. Zaliczają się do nich takie praktyki, jak wyłączanie poczty elektronicznej na kilka godzin każdego dnia po to, by nic nie przeszkadzało nam w pracy nad ważnymi lub złożonymi zadaniami albo wychodzenie o trzeciej po południu na codzienny spacer, by wziąć emocjonalny i mentalny oddech.
Sony Pictures Entertainment wprowadziła rytuały służące gromadzeniu energii i regenerowaniu sił przez pracowników na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Mająca swoją siedzibę w Culver City w Kalifornii firma zajmuje się produkcją, sprzedażą i dystrybucją filmów oraz programów telewizyjnych. W szkoleniach na temat gospodarowania własną energią uczestniczyło dotąd ponad 3000 pracowników tej organizacji, w której na całym świecie zatrudnionych jest ogółem 6300 osób.
Firma Tony’ego Schwartza przeprowadziła szereg bardzo udanych treningów wśród pracowników Sony. Odsetek uczestników, którzy twierdzą, że dzięki niemu stali się bardziej skoncentrowani i produktywni, wynosił 88%. Ponad 90% uczestników zapewniało, że każdego dnia przystępuje do pracy z większą energią. Z kolei 84% szkolonych twierdziło, że lepiej radzi sobie z wymaganiami towarzyszącymi pracy i wykonuje ją z większym zaangażowaniem. Liderzy firmy Sony Pictures Entertainment są zdania, że powyższe zmiany przyczyniły się do poprawy jej wyników. Mimo recesji w 2008 r. firma osiągnęła najwyższy w swojej historii zysk, a 2009 r. był jednym z najlepszych pod względem poziomu przychodów (aczkolwiek ogólnobranżowe załamanie się sprzedaży płyt DVD zmusiło firmę do dokonania zwolnień na początku 2010 r.). Tony i jego współpracownicy zachęcili firmę Sony, by dokonała dwóch fundamentalnych zmian w swoim podejściu do zarządzania personelem. Pierwsza polegała na tym, że firma przestała wymagać od pracowników, by upodobnili się do komputerów – pracowali na wysokich obrotach, bez przerw, wykonując jednocześnie wiele zadań i uznała, że ludzie osiągają najlepsze wyniki oraz są najbardziej produktywni wtedy, gdy po okresach intensywnej, wymagającej dużej koncentracji pracy robią przerwy służące regeneracji sił. Drugą zmianą było zaprzestanie prób zmobilizowania pracowników do większego wysiłku, a zamiast tego zainwestowanie w systematyczne zaspokajanie ich czterech podstawowych potrzeb, tak by każdego dnia czuli się naładowani energią i chcieli dawać z siebie jeszcze więcej.
Te cztery najważniejsze potrzeby to: zdrowie fizyczne (zależne od diety, snu, regeneracji sił w ciągu dnia oraz ćwiczeń), dobra kondycja psychiczna (której źródłem jest poczucie docenienia i dużej wartości dla firmy), jasność umysłu (czyli zdolność do intensywnego skupienia się, ustalania priorytetów i twórczego myślenia) oraz zaspokojenie duchowe (wynikające z poczucia wypełniania misji wykraczającej poza generowanie zysku).
Katalizatorami zmian w Sony Pictures byli prezesi Michael Lynton i Amy Pascal. Postawili sobie za cel stworzenie kultury organizacyjnej opartej na dużym zaangażowaniu, przyjaznej dla pracowników, a przy tym gwarantującej dobre wyniki i byli gotowi rozpocząć proces zmian od przyjrzenia się, jaki wpływ na zasoby energii pracowników miały ich własne zachowania przywódcze. Oboje zgodzili się, by Tony porozmawiał na ten temat z ich bezpośrednimi podwładnymi i bliskimi znajomymi z branży. Rozmawiał także z ich przyjaciółmi, a nawet krewnymi. Następnie usiadł z każdym z prezesów z osobna, podzielił się z nimi informacjami zwrotnymi i omawialiśmy, jak zamierzają na nie zareagować.
Dzięki tej procedurze Lynton, który z natury jest introwertyczny i skryty, dowiedział się, że jego pracownicy nigdy nie są pewni, co o nich sądzi. Chcąc pokazać podwładnym, że docenia ich dobrą pracę, Lynton ustanowił rytuał polegający na telefonicznym lub pisemnym wyrażaniu swojego uznania dla ich osiągnięć. Coś w stylu odwróconego „łubu dubu” z filmu Miś Stanisława Barei. Dodawało im to zapału i poprawiało samopoczucie.
Amy Pascal najbardziej poruszyły te informacje zwrotne, które dotyczyły jej niechęci do angażowania się w konflikty, zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią. Ten brak bezpośredniej reakcji ze strony pani prezes sprawiał – jak się okazało – że członkowie jej zespołu czuli się niepewnie, a to ich wyraźnie demobilizowało. Amy Pascal postanowiła więc praktykować rytuał, który miał pomóc jej reagować bardziej bezpośrednio: za każdym razem, gdy znalazła się w niewygodnej sytuacji, miała zadać sobie proste pytanie: „Jaki ruch byłby właściwy w tej sytuacji?”. „Właściwym ruchem” była dla niej wszelka decyzja, która leżała w najlepszym interesie Sony Pictures, nawet jeśli z jej powodu miałaby przez pewien czas odczuwać dyskomfort. Często oznaczało to, że musiała powiedzieć „nie” osobie, którą lubiła i szanowała i której nie chciała urazić. Choć reagowanie w ten sposób przychodziło jej z trudem, Amy Pascal odkryła, że ludzie doceniali jej nowe, bezpośrednie nastawienie – nawet jeśli jej reakcja nie była po ich myśli – a ona sama czuła się potem lepiej. Szczególnie bolesną decyzją było dla niej wycofanie się z produkcji filmu Moneyball – którego scenariusz opierał się na książce Michaela Lewisa – mimo ogromnego szacunku, jakim darzyła jego reżysera Stevena Soderbergha. „Podjęłabym pracę ze Stevenem w każdej chwili” – powiedziała wtedy – „ale Steven chciał zrobić ten film inaczej, niż to sobie wyobrażaliśmy”.
Następnym krokiem było przekonanie do programu szefów pionów funkcyjnych Sony Pictures. Michael Lynton, Amy Pascal i 15 najwyższych rangą menedżerów firmy wzięło udział w szkoleniu, które miało pokazać, w jaki sposób konkretne praktyki z zakresu zarządzania własną energią mogą poprawić efektywność pracy kadry kierowniczej i podnieść jakość przywództwa. Uczestnicy szkolenia dowiedzieli się, na czym polegały ich blokady energetyczne i stworzyli zestawy osobistych rytuałów, które miały pomóc im je usunąć. I tak Jeff Blake, szef marketingu i dystrybucji, chciał być bardziej świadomy swoich emocji. Po odbyciu szkolenia uświadomił sobie, że emocjami, które często tłumiły jego wewnętrzną energię i miały negatywny wpływ na jego kolegów, były złość i frustracja. Podążając za Schwarzem, który pisze, aby lepiej kontrolować swoje uczucia, Blake nabrał zwyczaju przerywania pracy i wychodzenia na spacer wokół studia filmowego za każdym razem, gdy czuł przypływ frustracji. Ten rytuał pomagał mu zrelaksować się, zejść na ziemię, a potem dojść do bardziej klarownych wniosków na temat tego, jak powinien zareagować. Podobny cel wyznaczył sobie Keith LeGoy, szef pionu międzynarodowej dystrybucji programów telewizyjnych. Jego rytuał polegał na tym, że zamiast reagować natychmiast, gdy usłyszał coś, co go zirytowało, brał głęboki oddech. Gdy poczuł się już spokojniejszy, zawsze pamiętał, by zadać sobie pytanie: „Jak nastawić tę osobę bardziej przychylnie, by osiągnąć zamierzony cel?”
Aby poprawić swoją zdolność koncentrowania uwagi na trudnych zadaniach, Gary Martin, menedżer odpowiedzialny za funkcjonowanie studia, zdał się na „rytualne” wyłączanie o określonych porach dnia poczty elektronicznej. Z kolei David Bishop, który kieruje działem rozrywki domowej, zadeklarował, że nie będzie zaglądał do poczty podczas rozmów telefonicznych i skupi się na tym, co w danej chwili wymaga jego uwagi. Andrew Gumpert, który jest szefem pionu spraw handlowych i administracyjnych w Columbia Pictures, zaczął przestrzegać codziennego wieczornego rytuału, który miał mu pomóc efektywnie ustalać priorytety: zawsze po powrocie z pracy poświęcał około pięciu minut, by zastanowić się nad tym, jakie dwa lub trzy najważniejsze zadania czekają go następnego dnia. Po przybyciu do biura następnego ranka rezerwował sobie od 60 do 90 minut na to, by zająć się wyłącznie kwestiami priorytetowymi, zamiast odpowiadać na korespondencję elektroniczną lub „gasić pożary”.
Tony Schwartz i jego współpracownicy pracowali z członkami kadry wyższego szczebla Sony Pictures nad stworzeniem również takich rytuałów, które sprzyjałyby poprawie ich wzajemnej współpracy. Atmosfera, jaka panowała podczas cotygodniowych zebrań szefów pionów funkcyjnych, była zawsze na pozór kolegialna i serdeczna, ale prawie każdy zażarcie chronił posiadane informacje i miał głęboką niechęć do dzielenia się nimi z kolegami. Żaden z nich nie chciał korzystać z rad kogokolwiek spoza swojego obszaru kompetencji. Tarcia, jakie z tego wynikały, czyniły wspólne zebrania mniej owocnymi. Zmobilizowani przez Amy Pascal i Michaela Lyntona członkowie zespołu menedżerskiego wprowadzili rytuał, który miał sprzyjać bardziej otwartemu dialogowi i większemu poczuciu wzajemnego zaufania. Umówili się, że przed każdym cotygodniowym zebraniem będą ustalać jego ścisły porządek i skupią się wyłącznie na istotnych kwestiach strategicznych. Wszyscy zgodzili się brać aktywny udział w dyskusjach, przedstawiać sugestie i jednoczyć się wokół decyzji podjętych na zebraniu. Zobowiązali się również podejmować decyzje, które będą służyć najlepiej całej firmie, a nie celom poszczególnych działów.