Szanowni Państwo! Profesor Donald Sull po wybuchu ostatniego światowego kryzysu finansowego w 2008r. sformułował koncepcję tzw. new normal.
Po pierwsze nikt nie będzie za duży, aby upaść, po drugie światowa ekonomia przez dłuższy okres będzie rozwijała się wolniej, po trzecie poziom inflacji w krajach rozwiniętych będzie wyższy, po czwarte możliwości związane z precyzyjnym długoterminowym planowaniem stały się zdecydowanie mniejsze, przewidywalność rynków zdecydowanie się pogorszyła i trudno oczekiwać, aby wróciła do poziomu z lat ubiegłych. A więc niepewność to jedyna rzecz w przyszłości, której możemy być pewni.
W artykule „Jak żyć ze złożonością?” profesorowie Gökçe Sargut i Rita Gunther McGrath odpowiadają na pytanie: jak zrozumieć to, co nieprzewidywalne i nieokreślone we współczesnym, hiperskomunikowanym świecie biznesu, gdzie zarządzanie firmą wygląda całkiem inaczej niż 30 lat temu. Największa różnica wynika z wysokiego poziomu złożoności, z którym musimy sobie radzić. A złożoność nie jest już cechą wyłącznie dużych systemów takich jak wielkie miasta, charakteryzuje ona prawie wszystko, co nas otacza: projektowane przez nas produkty, zadania, jakie codziennie wykonujemy i firmy, które prowadzimy.
Najtrudniejsze jest to, że łatwo można pomylić to, co tylko skomplikowane, z tym, co naprawdę złożone. Menedżer musi jednak rozumieć różnicę: jeśli zarządzasz złożoną organizacją tak, jak gdyby miała tylko skomplikowaną strukturę, grożą ci poważne i kosztowne błędy.
W praktyce główna różnica między systemami skomplikowanymi a złożonymi polega na tym, że w przypadku tych pierwszych wystarczy zazwyczaj znać warunki wyjściowe, aby przewidzieć efekty końcowe. Natomiast w systemach złożonych te same warunki początkowe mogą generować różne wyniki, zależnie od przebiegu interakcji między poszczególnymi elementami systemu. Aby zrozumieć system prosty lub skomplikowany, wystarczy wyodrębnić jego części i zbudować model związków między nimi, przy czym można je zredukować do prostych, przewidywalnych interakcji. Taki zabieg nie pomoże nam zrozumieć systemu złożonego, ponieważ interakcje między jego wszystkimi elementami zachodzą stale i są nieprzewidywalne.
Menedżer kierujący systemem złożonym może wykonać kilka kroków, aby poprawić skuteczność swoich prognoz. Powinien mianowicie:
Zrezygnować z niektórych narzędzi do prognozowania
Wiele narzędzi analitycznych opiera się na dwóch założeniach, które są nieprawdziwe w odniesieniu do systemów złożonych. Pierwsze z nich to przekonanie, że obserwowane zjawiska są naprawdę od siebie niezależne. Drugie błędne założenie dotyczy możliwości ekstrapolowania wartości średnich i median na całą populację.
Przeprowadzać symulacje zachowania systemu
Zamiast dokonywać ekstrapolacji na podstawie nieistotnych median, twórz modele, które pozwolą ci przeniknąć system oraz interakcje zachodzące między jego elementami. Powinieneś się upewnić, że w twoich modelach prognozowania jest miejsce na mało prawdopodobne ekstrema o dużej sile oddziaływania. Największe znaczenie mogą mieć ekstremalne, choć rzadkie okoliczności, a nie te najbardziej prawdopodobne.
Używać do przewidywania przyszłości trzech rodzajów informacji
Skoro przyszłości systemu złożonego nie da się przewidzieć, a firma mimo tego musi przyjmować jakieś prognozy, co powinien zrobić lider, który ma podejmować możliwie najlepsze decyzje? W tym celu powinni podzielić dane na trzy koszyki:
- informacji opóźnionych – czyli większość parametrów finansowych i kluczowych wskaźników wydajności. Wskaźniki opóźnione pokazują historyczne dane o gospodarce lub parametry gospodarki, które z opóźnieniem reagują na zmiany koniunktury.
- informacji bieżących – o aktualnej sytuacji; tu jest miejsce na dane o istniejących szansach.
- informacji wyprzedzających – o możliwych kierunkach rozwoju sytuacji i ewentualnych reakcjach systemu na różne warianty zdarzeń.
Jeśli większość danych, jakimi dysponujemy, mieści się w koszyku informacji opóźnionych, musimy się mieć na baczności. Przynajmniej część wykorzystywanych danych powinna pochodzić z koszyka informacji wyprzedzających. Będą one z definicji niejednoznaczne i subiektywne: przecież przyszłość jeszcze nie nastąpiła. Bez nich jednak ryzykujemy, że zmiany nieprzyjemnie nas zaskoczą.
Systemy złożone stanowią źródło wyzwań w co najmniej trzech obszarach działalności menedżerskiej, jakimi są: prognozowanie przyszłości, minimalizowanie ryzyka i rozstrzyganie kompromisów. Omówiliśmy już metody prognozowania, teraz zajmijmy się skuteczniejszym minimalizowaniem ryzyka.
Dla każdej osoby zarządzającej systemem złożonym minimalizowanie ryzyka ma ogromne znaczenie, a tradycyjne podejścia do tego zagadnienia nie są wystarczająco skuteczne. Dlatego menedżer musi się nauczyć:
- Ograniczać, a nawet eliminować potrzebę tworzenia dokładnych prognoz.
- Rozdzielać elementy systemu i zwiększać ilość punktów kontrolnych systemu tzw. redundancję użytkownika.
- Wykorzystywać opowiadania i scenariusze kontrfaktyczne.
- Stosować triangulację.
Połączenie „miękkich”, elastycznych, jakościowych technik narracji z „twardą” i ścisłą analizą ilościową może być niezmiernie skuteczną metodą na zrozumienie systemu złożonego.
W środowisku skomplikowanym stosunkowo łatwo jest dokonywać mądrych kompromisów – wystarczy ustalić optymalną kombinację elementów i w nie zainwestować. Jednak w środowisku złożonym rozsądne rozstrzyganie decyzji jest trudniejsze. Na szczęście, istnieją dwie pomocne strategie.
- Stosowanie podejścia opartego na otwartych opcjach. Polega ono na dokonywaniu względnie niewielkich inwestycji, które nie zamykają firmie drogi do zwiększania nakładów w przyszłości (ale też jej do tego nie obligują).
- Pielęgnowanie różnorodności intelektualnej. Na jakie kompromisy w kwestiach kadrowych mógłbyś się zdecydować, gdybyś zdał sobie sprawę, że stanowią one system złożony, a nie po prostu skomplikowany?
Szanowni Państwo! Współczesna nauka poczyniła ogromne postępy w rozwijaniu zdolności zarządzania skomplikowanymi systemami, nawet tymi bardzo dużymi; osiągnęliśmy to, analizując ich awarie i wprowadzając stosowne modyfikacje. Nie mamy takich sukcesów, jeśli mowa o kompetencjach w dziedzinie zarządzania systemami złożonymi, które wymykają się konwencjonalnym metodom modelowania i poddają w wątpliwość użyteczność tradycyjnych praktyk menedżerskich.
Chcąc przewidywać zachowanie tych systemów, liderzy muszą używać lepszych narzędzi, które pomogą im zrozumieć bezustanne interakcje między licznymi elementami systemu oraz konsekwencje rzadkich, ekstremalnych zdarzeń. Aby podejmować decyzje dotyczące złożonych organizacji z większą dozą pewności siebie i poprawiać swoje szanse na powodzenie, musimy minimalizować ryzyko, podejmować wyważone kompromisy oraz dbać o różnorodność potencjału intelektualnego pracowników, by byli w stanie radzić sobie z odchyleniami od normy w kreatywny sposób.
Mam nadzieję, że rady przedstawione w artykule „Jak żyć ze złożonością?” profesorów Gökçe Sargut i Rity Gunther McGrath z magazynu Harvard Business Review Polska będą dla Państwa użyteczne, a ich zastosowanie poprawi jakość zarządzania w Waszych firmach w tych wymagających i niepewnych czasach – w czasach „nowej normalności”.