Fuzje i przejęcia przypominają grę o wysoką stawkę, dlatego też menedżerowie są na ogół w pełni świadomi ewentualnych złych skutków nieudanego scalenia firm. Z reguły pomijają jednak istotną korzyść wpisaną w proces integracji: możliwość podniesienia kwalifikacji liderów – zarówno tych aktualnych, jak i przyszłych.
Szanowni Państwo! Przeprowadzaniu fuzji i przejęć towarzyszy pokusa, by podejmować najważniejsze decyzje wyłącznie na samej górze, ewentualnie przerzucić gros odpowiedzialności za integrację na małe grono zaufanych współpracowników lub wynajętych specjalistów. Postępując w ten sposób, okradasz jednak swoich liderów z szansy na pogłębienie wiedzy i rozwój zawodowy oraz pozbawiasz sam siebie okazji do tego, by przekonać się, jak ludzie z obu firm radzą sobie pod presją bardzo ambitnych zadań. Co więcej, pracując z aktualnymi liderami, możesz stworzyć zespół zdolny do optymalnego wykorzystania zalet firmy powstałej wskutek integracji.
Towarzyszące fuzjom procesy integracji stwarzają firmom przejściowo cieplarniane warunki do rozwijania swojego potencjału wykonawczego. Oprócz dotychczasowych obowiązków pracownicy mają mnóstwo nowych zadań, a wiele musi być wykonanych we współpracy z ludźmi, których się słabo zna, w naładowanej emocjami, stresującej i gorączkowej atmosferze, ze świadomością, że osiągnięcie konkretnych wyników jest absolutną koniecznością. Szybka mobilizacja, opracowanie planu pracy oraz hierarchizacja zadań i zestrojenie harmonogramu ich realizacji to tylko niektóre z umiejętności wykonawczych, którymi muszą wykazać się pracownicy.
Aby uzupełnić niedobory wiedzy specjalistycznej w zakresie realizacji tak odpowiedzialnego zadania, jak integracja dwóch podmiotów, menedżerowie wyższego szczebla często zatrudniają duże firmy konsultingowe do stworzenia biura zarządzania projektami i zarządzania nim. Jednak zamiast wydawać pieniądze na konsultantów, można zainwestować we własnych pracowników.
Istnieją dwa sposoby wykorzystania procesu integracji do zwiększenia zdolności wykonawczych. Pierwszy z nich polega na tym, by wybrać ludzi o dużym potencjale i powierzyć im na okres przejściowy kluczowe funkcje, nie kryjąc, że chodzi o podniesienie na wyższy poziom ich zdolności realizacji zadań. Drugim sposobem jest wyznaczenie wyjątkowo ambitnych krótkookresowych celów oraz osób bezpośrednio odpowiedzialnych za ich szybką realizację – i tym samym zwiększenie presji na zespoły pracowników, by sprawdziły się w kontekście nowych wymagań.
Pozwól zabłysnąć nowym liderom
Szansa powierzenia własnym liderom ważnych ról pojawia się już wtedy, gdy strony porozumieją się w sprawie transakcji fuzji, czyli jeszcze przed ogłoszeniem tej decyzji. Wówczas szefowie firm muszą niezwłocznie utworzyć strukturę planowania i zarządzania procesem integracji – strukturę, która wykracza poza zwykłe mechanizmy kierowania firmą. Dla menedżerów przydzielonych do tej struktury funkcjonowanie w nowych rolach jest okresem próby przed objęciem stanowisk wyższej rangi w nowej organizacji.
Zmobilizuj swój zespół, by w krytycznych momentach potrafił zdobyć się na innowacje
Innym sposobem wykorzystania fuzji i przejęć jako okazji do nauki jest wyznaczenie pracownikom na czas integracji odrębnych, ambitnych celów krótkookresowych i niezwłoczne rozliczanie ich z wyników. Dzięki takiemu podejściu zespoły często mobilizują się do tego, by wypróbować nowe rozwiązania i osiągają więcej, niż którykolwiek z ich członków uznałby za możliwe.