Jak wykorzystać 8 akceleratorów do skutecznego przeprowadzenia zmian

Co robić, kiedy nasza doskonała dotychczas strategia zaczyna zawodzić? Co robić, kiedy nie potrafimy nadążyć za tempem zmian, a co dopiero je wyprzedzić? Co robić, kiedy gra idzie o coraz wyższą stawkę finansową, społeczną, środowiskową i polityczną? Na te pytania odpowiada w kwietniowym numerze „Harvard Business Review Polska” profesor John Kotter.

Przedstawia on koncepcję nowego systemu do spraw strategicznych. To rozszerzenie metody ośmiu kroków, opisanej po raz blisko 20 lat temu (w książce Jak przeprowadzić transformację firmy), kiedy Kotter badał duże, udane procesy zmian organizacyjnych.

8 kroków

Metoda ośmiu kroków obejmuje:

• uświadamianie załodze pilności wprowadzania zmian,
• tworzenie zespołu kierującego zmianami,
• formułowanie wizji strategicznej,
• rzetelne informowanie o zmianach warunkujące zaangażowanie zespołu,
• upełnomocnianie do działania,
• osiąganie szybkich sukcesów,
• niepoddawanie się,
• utrwalanie zmian w kulturze przedsiębiorstwa.

Czym jednak ten model różni się koncepcji ośmiu akceleratorów napędzających system do spraw strategicznych? Istnieją tu trzy główne różnice:

• Po pierwsze – metoda ośmiu kroków jest często stosowana w sztywny sposób i przez ograniczony czas, a kroki są wykonywane po kolei i służą do wprowadzania sporadycznych zmian lub reagowania na nie, natomiast akceleratory działają stale i równocześnie.
• Po drugie – wykonywaniem kroków zazwyczaj kieruje mała, silna grupa centralna, a zadaniem akceleratorów jest zmobilizować jak największą liczbę ludzi z całej firmy, którzy utworzą armię ochotników.
• Po trzecie – kroki zostały zaprojektowane do używania w tradycyjnej strukturze hierarchicznej, podczas gdy akceleratory wymagają elastyczności i zwinności charakteryzującej sieć.

8 akceleratorów

Czym jednak są wspomniane akceleratory? To procesy, które umożliwiają funkcjonowanie sieci ds. strategicznych, czyli:

• Uświadamiać załodze pilność wykorzystania dużej szansy. Ma to ogromne znaczenie dla upowszechnienia świadomości, że firma potrzebuje ciągłych modyfikacji strategicznych, które powinny zawsze pasować do największej szansy znajdującej się w polu widzenia. Poczucie pilności, pisze Kotter, rodzi się na szczycie hierarchii i menedżerowie muszą je wciąż potwierdzać oraz podtrzymywać, aby pracownicy budzili się co rano ze stanowczym zamiarem działania, wykonywania zadań w ciągu dnia pracy, by zbliżyć się do celu strategicznego. Ciągłe poczucie pilności daje solidną przewagę konkurencyjną, może mobilizować armię ochotników i utrzymywać podwójny system operacyjny (stary i nowy) w dobrej kondycji. Skłania menedżerów do koncentracji na szansach i umożliwia sieci rozwój dla dobra organizacji.

• Budować i utrzymywać zespół kierujący zmianami. Rdzeń sieci do spraw strategicznych stanowi zespół kierujący zmianami, który składa się z ochotników z całego przedsiębiorstwa. Wszyscy jego członkowie są sobie równi, brak wewnętrznej hierarchii spowalnia transfer informacji. Zespół może poznać otoczenie i wnętrze przedsiębiorstwa, dostrzegać szczegóły i mieć panoramiczny widok ogólny, może też wykorzystać wszystkie te informacje, aby podejmować dobre dla całej firmy decyzje o tym, które inicjatywy strategiczne należy uruchamiać oraz jak najlepiej je realizować.

• Formułować wizję strategiczną i wyławiać inicjatywy transformacyjne zmierzające do wykorzystania dużej szansy. Według profesora Kottera wizja to kompas dla podwójnego systemu operacyjnego. Idealna wizja jest osiągalna i łatwa do komunikowania, atrakcyjna emocjonalnie oraz mądra strategicznie. Daje zespołowi kierującemu zmianami wyobrażenie sukcesu, wystarczającą ilość informacji oraz poczucie kierunku, dzięki czemu może on błyskawicznie podejmować kolejne decyzje bez konieczności pytania o pozwolenie na każdym zakręcie.

• Prezentować wizję i strategię tak, aby wzbudzały zaangażowanie pracowników i przyciągały coraz większą armię ochotników. Jeśli strategia i wizja są wyraziście sformułowane i zakładają grę o wysoką stawkę, a zespół kierujący zmianami promuje je z autentycznym zaangażowaniem i w sposób zapadający w pamięć, to pracownicy rozmawiają o nich bez cynizmu, jaki często wzbudzają komunikaty spływające kaskadowo przez kolejne szczeble hierarchii. Poprowadzona we właściwy i kreatywny sposób prezentacja może rozprzestrzeniać się wirusowo, przyciągając pracowników, którzy zaakceptują ambitny cel przesłania i zaangażują się w jego realizację.

• Przyspieszać realizację wyznaczonej wizji oraz szansy dzięki zaangażowaniu sieci w usuwanie barier. W tym przypadku zespół nawiązuje współpracę z dodatkowymi ochotnikami dysponującymi odpowiednimi informacjami – z każdej dziedziny związanej z tematem – aby działać prędko i skutecznie.

• Świętować szybkie, widoczne i ważne zwycięstwa. Ludzie, według prof. Kottera, nie mają wiele cierpliwości, więc dowody powodzenia realizacji celu strategicznego muszą pojawić się wcześnie. Najpewniejszą gwarancję sukcesu dają szybkie, oczywiste i jednoznaczne zwycięstwa wyraźnie związane z wizją firmy. Świętowanie tych triumfów podnosi morale armii ochotników i skłania pracowników do poparcia wizji.

• Utrzymywać tempo i natężenie działań. Bezustannie uczyć się na własnych doświadczeniach. Wstrzymywać się z przedwczesnym deklarowaniem zwycięstwa. Kiedy firma zdejmuje nogę z gazu, wzrasta opór kulturowy i tworzą się koterie. W tym miejscu po raz kolejny widać, dlaczego poczucie pilności zmian jest tak ważne dla funkcjonowania sieci ds. strategicznych, których pojęcie szczegółowo wyjaśnia Kotter w omawianym artykule. To właśnie ono zmusza ludzi do działania. Jeśli od początku jest niedostateczne lub lekceważone, determinacja armii ochotników osłabnie i nie oprą się oni pokusie, aby zwolnić tempo lub wręcz się zatrzymać. Ochotnicy zaczną się koncentrować na swojej pracy w ramach struktur hierarchicznych i hierarchia przeważy po raz kolejny.

• Utrwalać zmiany strategiczne w kulturze firmy. Żadna inicjatywa strategiczna – ani duża, ani mała – nie jest kompletna, dopóki nie zostanie wbudowana w codzienną działalność przedsiębiorstwa. Nowy kierunek działania lub świeżo wymyślona metoda muszą wsiąknąć w kulturę firmy, a stanie się tak, gdy inicjatywa zacznie przynosić widoczne rezultaty i przybliżać organizację do lepszej strategicznie przyszłości.