Miles uważa, że dekoncentracja i spadek zaangażowania na etapie realizacji procesu transformacji jest jednym z najczęściej występujących problemów szybko zmieniających się firm. Gdy twoi menedżerowie i pracownicy będą już gotowi do przebudowy organizacji, musisz koniecznie zadbać o to, by ich uwaga była stale skupiona na przebiegu tego procesu.
Dlatego wyznaczaj im konkretne i widoczne cele pośrednie. Na pewno nie chciałbyś słyszeć powtarzającego się jak refren pytania: „Czy już dotarliśmy do wyznaczonego celu?”, zadawanego przez ludzi odpowiedzialnych za fazę planowania i rozruchu. Jest to niezwykle ważna kwestia, gdyż im intensywniejszy i bardziej absorbujący będzie początek transformacji, tym trudniej będzie uczestnikom zachować wzmożoną energię, koncentrację i efektywność w kolejnych fazach procesu.
Po zakończeniu kaskady, służącej zorientowaniu pracowników na program zmian i podjęciu przez nich zadań, należy w końcu umożliwić im rozpoczęcie działań służących wywiązaniu się z tych zobowiązań. Niekiedy przejście od planowania do wykonania planu traktuje się niesłusznie jako porzucenie wielkich idei zapładniających fazę początkową transformacji. Gdy w pierwszym kwartale fazy wykonawczej kierat codziennych zajęć zacznie znowu wysuwać się na pierwszy plan, stare przyzwyczajenia mogą stopniowo wkradać się do systemu operacyjnego. Liderzy, którzy początkowo byli bardziej otwarci i kładli większy nacisk na przeobrażenie, mogą wrócić do nakazowego stylu zarządzania i nadmiernej kontroli lub skupić się na innych ważnych działaniach. Ludzie zaczną kwestionować priorytety ustalone w fazie uruchomienia transformacji, gdyż konieczność osiągnięcia celów taktycznych zmusi ich do reagowania na pilniejsze wyzwania.
Możesz wówczas poczuć, że wykonałeś już swoje zadanie i że przyszła pora na to, by zespół zajął się realizacją planu – tymczasem musisz nadal aktywnie wspierać inicjatywy zmian, aby kształtować pożądane postawy. Ponadto musisz oprzeć się pokusie ciągłego wzbogacania programu transformacji o nowe pomysły, które mają prowokować lub stymulować pracowników.
Przejście od fazy początkowej do etapu realizacji jest podatne na trzy przewidywalne tąpnięcia. Nie da się ich całkowicie uniknąć, ale można je dostrzec, a przywódcy firmy i dyrektorzy generalni mogą ograniczyć do minimum ich szkodliwy wpływ na proces transformacji. Pierwsze tąpniecie pojawi się zaraz po tym, jak usłyszysz słowa: „Teraz mamy już z górki”. Oto kilka rad, jak wybrnąć z tych kłopotów.
Przestawienie się z roli wizjonera na rolę osoby, która służy za „balast i kil”, może być dla lidera zadaniem trudnym. Jest ono jednak niezbędne po dynamicznym rozpoczęciu procesu przeobrażeń. Prawdziwa przemiana dokonuje się bowiem w fazie wykonawczej. Szef firmy musi upewnić się, że menedżerowie wszystkich szczebli otrzymują i przekazują dalej spójny komunikat na temat potrzeby przeprowadzenia najważniejszych inicjatyw transformacyjnych w uzgodniony wcześniej sposób. Jednym ze sposobów zasygnalizowania przejścia na tryb wykonawczy jest zainicjowanie cotygodniowych zebrań kadry kierowniczej poświęconych analizie postępów w realizacji inicjatyw. Takie spotkania powinny służyć zwróceniu uwagi na osoby i plany, które „wyszły z szeregu”, i niezwłocznemu sformułowaniu wniosków do przekazania wszystkim pracownikom. Takie łatwe do zaobserwowania posunięcia przywódców przywrócą personelowi wiarę w to, że kadra kierownicza konsekwentnie zmierza do celu; wzbudzą pewność, że każdy kroczy właściwą drogą i wzmogą poczucie odpowiedzialności za zobowiązania podjęte w fazie planowania. Pozwolą ponadto utrzymać dużą dynamikę transformacji i sprawią, że uwaga wszystkich uczestników procesu będzie cały czas skoncentrowana na tym, co ważne.
Kolejne poważne rozprężenie pojawia się zazwyczaj po dwóch kwartalnych zebraniach kontrolnych (checkpoints). Na tym etapie wszyscy dobrze już rozumieją, na czym polegają inicjatywy transformacyjne, i zaczynają dostrzegać ich pierwsze rezultaty. Uczestników procesu może ogarnąć wtedy poczucie, że firmie towarzyszą wyłącznie sprzyjające wiatry.
Nie powinieneś jednak z tego powodu włączać autopilota, gdyż nieoczekiwane problemy z realizacją planu z pewnością się pojawią. Będziesz musiał dopracować model biznesowy i wprowadzić poprawki do projektów, biorąc pod uwagę wnioski z początku fazy wykonawczej. W miarę zanikania entuzjazmu towarzyszącego uruchomieniu transformacji część menedżerów może naciskać na powrót do starych, znajomych metod działania, które bardziej im odpowiadają i które bardziej pasują do ich aktualnych umiejętności. Jeśli nie zdobędziesz się na to, by wyegzekwować zobowiązania na rzecz przeobrażeń, zdefiniowane w tak staranny sposób, inni liderzy mogą przekreślić cały ogromny wysiłek, dzięki któremu każdy wiedział, co ma robić, i realizował kolejne zadania.
Jednym z największych wyzwań, jakie czekają cię w fazie realizacji, jest dbałość o to, by proces transformacji był stale skoncentrowany, dynamiczny i świeży. Poza przeprowadzaniem dokładnych okresowych ocen samego postępu przeobrażeń skutecznym sposobem zwiększenia jego tempa i pilnowania obranego kierunku jest zwoływanie co kwartał zebrań kontrolnych z udziałem menedżerów trzech najwyższych szczebli i organizowanie niezwłocznie po każdym z nich minikaskad informacyjnych, obejmujących wszystkich pracowników.
Minikaskady nie muszą być drogimi, czasochłonnymi i w pełni wyreżyserowanymi wydarzeniami. W rzeczywistości lepiej jest, gdy poświęca się na nie zaledwie godzinę lub dwie w każdym kwartale i gdy odbywają się one w ramach rutynowych zajęć. Przykładem mogą być rozmowy majstrów budowlanych z robotnikami, toczone przy kawie i drożdżówkach na platformach półciężarówek, przed rozpoczęciem pracy. Ważne jest, by wszyscy – nie tylko liderzy – byli na bieżąco absorbowani i informowani. Wówczas będą mogli szybko dokonać odpowiednich korekt i w ten sposób zwiększyć tempo procesu.
Gdy pierwszy rok transformacji dobiegnie końca, wielu menedżerów ulegnie złudzeniu, że procesu nic nie zatrzyma – uwierzą, że wystarczy stworzyć kolejny roczny plan działania, a zmiany będą następowały nadal. Kilku powie nawet: „Nie przechodźmy drugi raz tego samego!”. Prawda jest jednak taka, że na każde przedsięwzięcie trzeba co jakiś czas spojrzeć świeżym okiem.
Aby śmiało rozpocząć drugi rok transformacji, będziesz musiał dokonać jej powtórnego uruchomienia (launch redux). Gdy inicjatywy przeobrażeniowe przejdą już dokładny sprawdzian praktyczny, kierownictwo firmy powinno ponownie ocenić ich konstrukcję oraz leżące u ich podstaw założenia i czerpiąc z doświadczeń wszystkich uczestników procesu, wprowadzić sugerowane zmiany. Fakt, że menedżerowie przeszli już raz przez tę fazę, powinien sprawić, że powtórne uruchomienie zostanie przeprowadzone w sposób staranny, ale sprawny.