Współczesne dylematy CEO i sposoby radzenia z nimi można opisać szczegółowo na przykładzie transformacji szpitala klinicznego Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC) z Bostonu. Tę stojącą na krawędzi bankructwa placówkę uzdrowił Paul Levy, który został jej prezesem na początku 2002 roku. BIDMC powstał w 1996 roku jako owoc trudnej fuzji dwóch szpitali – Beth Isreal i Deaconess.
Każdy z nich miał doskonałą reputację, kilka oddziałów i specjalizacji o światowej renomie oraz mocno zaangażowanych pracowników. Problemy zaczęły się po fuzji. Nieprzemyślana koncentracja na praktyce klinicznej zamiast na integracji na poziomie operacyjnym i administracyjny, nieudane próby cięcia kosztów, ciągłe problemy z realizowaniem planów i dostosowywaniem się do zmiennych warunków na rynku usług opieki zdrowotnej – wszystkie te czynniki razem przyczyniły się do fatalnych wyników BIDMC.
Przynosił on rocznie 50 milionów dolarów strat. Relacje między pracownikami administracyjnymi a personelem medycznym były napięte, tak samo jak relacje między kierownictwem a radą nadzorczą. Pracownicy czuli zniechęcenie, obserwując, jak niegdyś legendarna placówka traci reputację, a kolejni szefowie ponoszą przygnębiające klęski.
Okres pracy Levy’ego w BIDMC, włączając jego używanie mediów społecznościowych jako narzędzia zarządzania, był kilkakrotnie tematem case studies w USA i Wielkiej Brytanii, m.in. w Harvard Business School oraz The Health Foundation, niezależnej organizacji charytatywnej zajmującej się brytyjską służbą zdrowia.