„Cisze jedziesz, dalsze budziesz”. To stare rosyjskie przysłowie w dowolnym przekładzie oznacza, że im mniej wokół siebie będziesz robił szumu i hałasu, tym bardziej możesz liczyć na sukces.
Zapytają państwo dlaczego – skoro zachęcam do przeczytania artykułu zamieszczonego w polskiej edycji „Harvard Business Review” – zamiast posłużyć się jakąś anglosaską maksymą przytaczam rosyjską?
Innowacje po cichu
Bo znakomicie oddaje ona ducha i myśl przewodnią tekstu Paddy Millera i Thomasa Wedell-Wedellsborga pod tytułem „Innowacje po cichu”. Autorzy zadają proste pytanie: co robić, gdy przyjdzie do głowy pomysł na śmiałe, nowatorskie rozwiązanie, które mogłoby przynieść firmie wiele dobrego? I udowadniają, że odpowiedź, nie jest już wcale prosta. Przede wszystkim, istnieje obawa, że innowacja zburzy status quo, toteż inne działy prawdopodobnie będą starały się ją zablokować. Zainteresowanie pomysłem najbliższych szefów też nie gwarantuje powodzenia bowiem – jak słusznie zauważa wielu ekspertów zajmujących się innowacjami tylko najmniej nowatorskie pomysły gładko przechodzą przez gęste sito licznych decydentów. Im bardziej niezwykła jest zgłoszona koncepcja, tym większe ryzyko, że padnie ofiarą wojen o wpływy lub zwykłego oporu przed zmianą.
Niektórzy eksperci radzą więc innowatorom, by od razu udali się z pomysłem na samą „górę”. A jeśli zapewnią sobie poparcie liderów firmy, to wzbudzą w organizacji przekonanie, że sprawa jest naprawdę ważna. Jednak strategia „najpierw władze” również wiąże się z pewnym ryzykiem. Prezesi dużych firm są nieustannie zasypywani propozycjami nowych, niesprawdzonych inicjatyw i zazwyczaj przeglądają je w pięć minut, po czym podejmują decyzję „na nie”. A nawet jeśli twój znakomity pomysł rzeczywiście zyska poparcie ścisłego kierownictwa organizacji, ujawnienie go we wczesnej fazie stanowi obosieczną broń: gwarantuje legitymizację działań i zasoby, ale jednocześnie postawi cię w centrum uwagi całej korporacji; a to bywa zgubne dla nowych, niewypróbowanych pomysłów.
Co zatem robić? Paddy Miller i Thomas Wedell-Wedellsborg radzą – tworzyć innowacje „po cichu”! Przestrzegają jednak, że towarzyszą temu procesowi cztery wyzwania, którym wcale niełatwo sprostać.
Utajeni patroni
Pierwsze z nich to znalezienie wsparcia. Najlepiej poszukać go u menedżerów, którzy w hierarchii służbowej są o jeden lub dwa stopnie wyżej od ciebie lub reprezentują ten sam szczebel zarządzania, ale pracują w innym dziale. Nie mają oni tyle władzy, ile liderzy firmy, ale ich wpływy są wystarczająco duże, by pomogli ci ruszyć z projektem. Przede wszystkim dlatego, że kontakt z nimi jest o wiele łatwiejszy niż z członkami władz firmy. Możesz bez trudu zagadnąć ich przy kawie – albo jeszcze lepiej, po pracy, podczas spotkania przy drinku, które jest wspaniałą okazją do dzielenia się niekonwencjonalnymi pomysłami. Pamiętaj jednak, by wybierać ludzi, których dobrze znasz. Nie miej złudzeń: będziesz reklamował nie swój pomysł, ale przede wszystkim samego siebie. Szukaj popleczników, którzy mają do ciebie zaufanie zarówno na gruncie osobistym, jak i zawodowym – ludzi, którzy cię lubią, znają i którzy cenią twoją pracę.
Utajone testy
Wyzwanie drugie to konieczność udowodnienia wartości pomysłu. Nowicjusze w dziedzinie innowacji często zakochują się swoim pomyśle i niesłusznie uważają, że ich entuzjazm podzielają wszyscy wokół. Tymczasem – o czym boleśnie przekonało się już wielu menedżerów wyższego szczebla – większość pomysłów to w istocie niewypały, a nawet te, które najlepiej rokują, przynoszą niekiedy mało interesujące lub wręcz szkodliwe efekty. Z tego powodu najlepsze, co może zrobić innowator, to zgromadzić niepodważalne dowody na słuszność swojej idei przed przedstawieniem jej jurorom w osobach liderów firmy. Testowanie pomysłu powinno przebiegać w ukryciu, by projekt nie ściągał na siebie niepotrzebnej uwagi ani kontroli.
Utajone zasoby
Kolejne wyzwanie to pieniądze. Przecież nawet autorzy projektów popieranych przez firmę często mają z trudności z ich pozyskaniem, a co dopiero ty, starający się po cichu przeprowadzić swoją innowację. Przede wszystkim, poszperaj w wewnętrznych źródłach! W większości firm można znaleźć projekty, które dysponują większymi zasobami, niż są im potrzebne. Często zdarza się, że z pomocą wpływowych patronów można po cichu „odessać” z innych przedsięwzięć trochę wolnej gotówki lub uwolnić kilka roboczogodzin. Poszukaj także zewnętrznych źródeł finansowania. Niekiedy znalezienie pieniędzy poza firmą może być łatwiejsze niż sfinansowanie projektu w ramach obowiązujących budżetów wewnętrznych. Możesz także spróbować skorzystać z wymiany barterowej. Niezależnie jednak, jakie zastosujesz metody gromadzenia potrzebnych ci zasobów, ważne jest, byś nie wywołał nadmiernego zainteresowania projektem. Nie powinieneś prosić swoich popleczników o nic, co będzie wymagało zgody zwierzchników – starasz się przecież uniknąć jakiegokolwiek nadzoru z ich strony.
Utajony branding
Musisz także wymyślić jakiś kamuflaż. Niczym tajny agent, powinieneś mieć gotową, wiarygodną odpowiedź na ewentualne pytanie niewtajemniczonych szefów, nad czym teraz pracujesz. Czasami można ukryć projekt pod przykrywką już działającej inicjatywy i tłumaczyć, że jest to część wdrożonej już – i np. kierowanej przez samego prezesa – ogólnofirmowej inicjatywy. Wymyślając „historyjkę”, bardzo uważaj na słowa. Autorzy artykułu zalecają, by za wszelką cenę unikać słowa „projekt”, gdyż otoczenie będzie oczekiwało od ciebie postępowania zgodnie z zasadami i procedurami zarządzania projektami.
I na zakończenie ostatnia rada Paddy Millera i Thomasa Wedell-Wedellsborga. Zanim zdecydujesz się na innovating under the radar pamiętaj, by odpowiedzieć sobie na trzy ważne pytania. Jakie jest ryzyko dla firmy? Czy ewentualna porażka twojego utajonego projektu będzie miała poważne konsekwencje dla twojej organizacji? I najważniejsze – w jakim stopniu utajony projekt może zagrozić twojej karierze?
No cóż – nikt nigdy nie gwarantował innowatorom, że ich życie będzie usłane różami.