Gdzie szukać wielkich wyzwań, których pokonanie pozwoli zrewolucjonizować branżę? Jak zlikwidować branżowe wąskie gardła, które hamują rozwój pojedynczej organizacji, a nawet całych branż? Barrett Ersek, Eileen Weisenbach Keller i John Mullins w październikowym numerze „Harvard Business Review Polska” starają się udzielić odpowiedzi na te pytania, podając przykłady z wielu branż.
Jeszcze do niedawna kupowanie ubrań było doświadczeniem niezmieniającym się od ponad stu lat. Większość ludzi chodziła do sklepów, by znaleźć na przykład spodnie, które byłyby ładne i dobrze na nich leżały. Proces ten wymagał często odwiedzania wielu sklepów i przymierzania ubrań w każdym z nich. Bogaci klienci mogli również zamawiać spodnie szyte na miarę, ale był to drogi, pracochłonny i niemal tak samo czasochłonny sposób nabywania odzieży.
Spersonalizowane przymierzalnie
Przedsiębiorca Andy Dunn dostrzegł możliwość pozbycia się powodów do frustracji przez umożliwienie klientom, szczególnie mężczyznom, zakupów internetowych. W 2007 roku uruchomił w sieci sklep detaliczny Bonobos – nazwa pochodzi od jednego z gatunków małp człekokształtnych, szympansów bonobo. Początkowo e-sklep oferował lepiej dopasowane dżinsy i spodnie przeznaczone dla młodszych konsumentów (chętniej testowali internetowe rozwiązania) po umiarkowanych cenach. W 2011 roku, po czterech latach gwałtownego wzrostu firmy, Dunn dostrzegł jeszcze jedno wąskie gardło w doświadczeniach klientów. Wielu mężczyzn nie chciało zamawiać spodni przez Internet, ponieważ doświadczenie z przymierzaniem ubrań w tradycyjnych sklepach nauczyło ich, że spodnie najczęściej źle się na nich układają. Dochodzili więc do wniosku, że nie ma sensu składać zamówienia, skoro ubranie i tak trzeba będzie zwrócić.
Z tej obserwacji narodził się pomysł stworzenia sieci przymierzalni Guideshop. Znajdują się one obecnie w 17 miejscach w największych miastach Stanów Zjednoczonych, od Nowego Jorku po San Francisco. Na niewielkiej przestrzeni klient znajdzie cały asortyment marki we wszystkich rozmiarach i stylach. Ubrania można tylko przymierzać, ponieważ nie są przeznaczone do sprzedaży na miejscu. W ten sposób wyeliminowano konieczność tworzenia łańcucha dostaw, do czego są zmuszeni tradycyjni sprzedawcy detaliczni, a zarazem rozwiązano nękający sprzedawców internetowych problem z niemożnością przymierzenia odzieży przed zakupem. Przymierzalnie nie prowadzą magazynów, którymi trzeba zarządzać, nie potrzebują miejsca na składowanie wieszaków ani personelu do obsługi kas. Klienci umawiają się na wizytę, a kiedy przychodzą, mają zapewnioną spersonalizowaną, indywidualną obsługę; zazwyczaj w sklepie nie ma więcej niż dwóch lub trzech klientów naraz, a każdym zajmuje się specjalnie przydzielony asystent. W placówce nie można niczego kupić. Zamiast tego asystenci pomagają klientom złożyć zamówienie przez Internet i zachowują ich dane, aby usprawnić dokonywanie zakupów i świadczenie usług w przyszłości.
Wąskie gardła
W niektórych branżach wąskie gardła są efektem sztywnego trzymania się założeń na temat zarządzania pracownikami i motywowania ich. Pod koniec 2008 roku w firmie Appletree Answers, zajmującej się obsługą call center, rotacja pracowników wynosiła 110%. Chociaż według branżowych standardów jest to dość niski wskaźnik, prezes John Ratliff oszacował, że przy kosztach wymiany jednego pracownika sięgających pięciu tysięcy dolarów firma traci z powodu rotacji 2,2 miliona rocznie. Było to ogromne obciążenie dla przedsiębiorstwa, którego roczne przychody wynoszą zaledwie 16 milionów dolarów.
Zespół Ratliffa wymyślił 50 sposobów na redukcję wskaźnika rotacji pracowników. W końcu postanowiono zrealizować program Dream On („Miej marzenia”), wzorowany na działalności organizacji charytatywnej Make-A-Wish Foundation, spełniającej marzenia śmiertelnie chorych dzieci. Poproszono szeregowych pracowników, aby poinformowali zespół zarządzający o swoich marzeniach, obiecując, że niektóre z nich zostaną spełnione.
W ciągu czterech tygodni po ogłoszeniu inicjatywy Dream On w licznych firmowych ośrodkach call center nie zgłoszono ani jednego życzenia. Ratliff i jego zespół byli zdumieni, ale wkrótce odkryli, że pracownicy nie wierzą, że zespół zarządzający mówi poważnie. „Nie chcieli wyjść na naiwniaków w oczach kolegów – powiedział Ratliff współautorowi tego artykułu, Barrettowi Ersekowi. – Uznali nasz program za żart”.
Dwa tygodnie później po kolejnych akcjach informacyjnych Ratliff otrzymał wreszcie pierwsze zgłoszenie. Nadesłała je pracownica, która właśnie się rozwodziła. „Została wyrzucona z domu z dwojgiem dzieci i cała trójka mieszkała w samochodzie – opowiadał Ratliff. – Jej marzeniem było znaleźć mieszkanie, w którym mogłaby wychowywać dzieci. Zajęliśmy się tym!” Firma opłaciła jej czynsz za pierwszy i ostatni miesiąc wynajmu, pokryła kaucję za mieszkanie i nabyła meble o wartości ponad tysiąca dolarów. Obiecała nawet właścicielowi udzielenie pomocy, gdyby pracownica zalegała z opłatami. Ratliff doskonale pamięta, co się stało później. „Pracownica nie miała obowiązku ogłaszać, czego dotyczyło jej marzenie. Była to całkiem poufna sprawa. Stwierdziła jednak: »Mam o tym nie mówić? Powiem każdemu, kto zechce słuchać, bo to najwspanialsza rzecz, jaka mnie w życiu spotkała«”.
Szukaj wśród pracowników
Inicjatywa Dream On szybko zyskała popularność. Już wkrótce Ratliff dostawał dziesiątki próśb o spełnienie marzeń. W ciągu czterech lat firma zrealizowała mniej więcej 275 z nich, przeznaczając na ten cel łącznie około 400 tysięcy dolarów. Przez siedem lat z rzędu organizacja Appletree Answers pojawiała się na przygotowywanej przez magazyn „Inc.” liście najszybciej rozwijających się amerykańskich przedsiębiorstw, a rotacja pracowników spadła ze 110% w 2008 roku do 30% w roku 2012. Wzrost zaangażowania personelu przełożył się na większą lojalność klientów i wywarł pozytywny wpływ na marżę brutto, która zwiększyła się z 47% w 2008 roku do 60% cztery lata później.
Firmy często doskonale sobie radzą z wymyślaniem oryginalnych sposobów na wzbudzanie zaangażowania i zachwytu klientów. Jednak zazwyczaj mniej interesuje je eksperymentowanie z nowymi sposobami motywowania pracowników. Wybierają takie narzędzia, jak: pensje, premie oraz sporadyczne wyrazy uznania i nagrody. Tymczasem równie skutecznie, jak dzięki wzrostowi sprzedaży, mogą poprawić swoją sytuację finansową, koncentrując się na staranniejszej rekrutacji i skuteczniejszym zatrzymaniu pracowników. Kwota 400 tysięcy dolarów zainwestowana przez Appletree Answers we wzrost zadowolenia i lojalności pracowników zwróciła się z nawiązką. Aby dostrzec takie wąskie gardło, trzeba dobrze poznać problemy, z jakimi borykają się szeregowi pracownicy w życiu osobistym i zawodowym, a są to zazwyczaj sprawy całkiem odmienne od tych, które trapią menedżerów wyższego szczebla.