„Desantowy” model innowacyjności, czyli jak działa DARPA

To było 57 lat temu. Związek Radziecki – jako pierwsze państwo na świecie – wystrzelił sztucznego satelitę. Gdy Sputnik znalazł się na orbicie okołoziemskiej, wywołał niemal panikę w kręgach rządzących Stanów Zjednoczonych.

Obawa, że Rosjanie zdobędą przewagę technologiczną i zawładną kosmosem, miała wtedy inny zupełnie inny wymiar niż dziś – w czasach smartfonów i krążących nieustannie nad naszymi głowami rakiet i pojazdów kosmicznych. Wówczas kojarzyła się jednoznacznie z realnym, militarnym zagrożeniem. Z groźbą atomowego uderzenia na Amerykę.

Aby się przed nim obronić powołano Agencję do spraw Zaawansowanych Projektów Badawczych w Dziedzinie Obronności – Defense Advanced Research Projects Agency. Jej misja była nadzwyczaj prosta: „zapobiegać strategicznemu zaskoczeniu, wywołując je”.

DARPA owocna w innowacje

DARPA – o czym w mogą państwo przeczytać w kwietniowym numerze „Harvard Business Review Polska” – stworzyła więcej przełomowych innowacji niż jakakolwiek inna organizacja. To jej zasługą są: internet, satelity do globalnego pozycjonowania, technologia niskiej wykrywalności (stealth technology); bezzałogowe pojazdy powietrzne, czyli drony, i mikrosystemy elektromechaniczne, których dziś używa się wszędzie – od poduszek powietrznych przez drukarki atramentowe po gry wideo. Choć pierwotnym odbiorcą wynalazków DARPA była amerykańska armia, to efekty jej prac przyczyniły się w ogromnej mierze do powstania licznych branż o wielomiliardowych przychodach.

Sprawność działania, relatywnie skromna struktura organizacyjna i stosunkowo umiarkowany budżet sprawiają, że długa lista osiągnięć tej instytucji staje się jeszcze bardziej imponująca. Projekty realizowane przez agencję trwają, średnio, zaledwie od trzech do pięciu lat. Są wdrażane przez 100 nieetatowych menedżerów oraz rzutkich „wykonawców” kontraktów – pojedyncze osoby lub zespoły wywodzące się z wyższych uczelni, różnych firm, państwowych instytucji oraz organizacji non profit. Personel pomocniczy agencji liczy tylko 120 pracowników, zatrudnionych w pięciu działach: finansów, zawierania umów, zasobów ludzkich, bezpieczeństwa i prawnym. Roczny budżet mniej więcej 200 programów, z których zawsze składa się jej portfel inwestycyjny, wynosi około 3 miliardów dolarów.

Niekonwencjonalne podejście, szybkość i efektywność DARPA składają się na to, co można nazwać „desantowym” modelem innowacyjności; „special forces” model of innovation.

Niezrozumiany model

W ostatnich dziesięcioleciach podjęto wiele prób przeniesienia modelu stosowanego przez DARPA do innych organizacji z sektora prywatnego i publicznego. Jednak z reguły starania te przynosiły efekty mierne, albo wręcz żadne. Wskutek tak licznych rozczarowań ludzie doszli wniosku, że sukcesów tej niezwykłej – pracującej dla wojska – instytucji nie da się powielić w cywilnym świecie.

Czy rzeczywiście? Autorzy artykułu zamieszczonego w kwietniowym „Harvard Business Review Polska” nie zgadzają się z tą opinią. Ich zdaniem dotychczasowe wysiłki zawiodły dlatego, że najważniejsze i wzajemnie wzmacniające się elementy modelu DARPA nie zostały w pełni dostrzeżone i przyjmowano tylko niektóre z nich. Dowodzą, że podejście agencji do tworzenia przełomowych innowacji jest zupełnie inne od stosowanych przez rozbudowane struktury badawczo-rozwojowe firm i instytucji. Zwracają uwagę, że model wykorzystywany przez agencję składa się z trzech elementów.

• Po pierwsze – ambitne cele. Praktyczne problemy muszą być wystarczająco trudne, by nie można ich było rozwiązać bez inicjowania lub przyspieszenia badań naukowych. Pilna potrzeba stworzenia nowego rozwiązania ogniskuje wysiłki jego twórców i wyzwala większą kreatywność.
• Element drugi to praca tymczasowych zespołów projektowych. DARPA zaprasza do współpracy światowej klasy ekspertów ze świata biznesu i nauki, by wspólnie pracowali nad przedsięwzięciami o stosunkowo krótkim okresie trwania. Projekty agencji nie mają charakteru otwartych (open-ended) programów badawczych. Ich intensywność, wyraźne cele i określone ramy czasowe przyciągają talenty dużego kalibru, a charakter wyzwań skłania tych ludzi do współpracy o niespotykanej intensywności.
• Czynnikiem trzecim jest niezależność. Agencja wybiera projekty i zarządza nimi w sposób autonomiczny co pozwala jej działać szybko i brać na siebie duże ryzyko.

Zdaniem autorów artykułu, dość szeroko rozpowszechniony podział na projekty służące postępowi naukowemu oraz prace nad nowymi produktami i ich zastosowaniami, jest po prostu szkodliwy. Model przyjęty przez DARPA jest jedynym podejściem, które w sposób trwały niweluje ten podział. Pozwala agencji zatrudniać największe talenty naukowe i inżynieryjne bez względu na ich miejsce zamieszkania i angażować je do rozwiązywania trudnych problemów.

Potrzebna elastyczna organizacja

„Desantowy” model innowacyjności zdecydowanie odbiega od podejścia: „przeznaczamy mnóstwo pieniędzy na badania i liczymy na to, że z czasem wyniknie z nich coś dobrego”, które nie zachęca firm do realizacji ambitnych, wewnętrznych projektów badawczych. Działalność i efekty prac DARPA dowodzą, że przełomowe innowacje można regularnie tworzyć w wyjątkowo krótkim czasie oraz że potrafi tego dokonać mała, elastyczna i sprawnie działająca organizacja.

A biorąc pod uwagę wszystko to, co się ostatnio na świecie dzieje niepokojącego, najlepiej byłoby, gdyby tego typu modele biznesowe służyły wyłącznie celom niemilitarnym.