Szanowni Państwo! Zgodnie z wcześniejszą obietnicą proponuję abyśmy zajęli się budowaniem zaangażowania pracowników, które jest przecież jednym z kluczowych czynników determinujących skuteczną transformację firmy czy skuteczne wdrażanie wygrywającej strategii konkurencyjnej.
Zacznijmy od artykułu Roberta Milesa zamieszczonego w jednym z ostatnich wydań Harvard Business Review Polska, a opisującego sześć błędów, które mogą zniweczyć wysiłki firmy usiłującej dokonać zmian.
Jedną z kluczowych przeszkód w dokonaniu zmian w firmie są oporni menedżerowie czyli zbyt długie tolerowanie tych członków zespołu, którzy opierają się zmianom lub nie są zdolni sprostać oczekiwaniom zawartym w programie zmian. Wielu menedżerów – nawet tych, którzy mają świadomość tego problemu – woli unikać konfliktów, licząc na to, że przejrzystość i efektywność ich wspaniałego planu szybko trafi do przekonania innym, a szczególnie podwładnym. I najczęściej mają rację. Gdy lider transformacji zapewni uczestnikom programu bezpieczne przejście przez etap zmian, stworzy odpowiednią architekturę procesu (sprzyjającą dużej szybkości wykonania zadań i autentycznemu zaangażowaniu uczestników) i wyraźnie określi oczekiwania dotyczące efektów i zachowań, wielu członków zespołu podpisze się pod nowym programem transformacji.
Ale co zrobić z menedżerami wyższego szczebla, którzy się nie chcą przyłączyć do procesu zmian? A co ważniejsze, jak szybko należy zareagować na ich postawę? Najprościej byłoby powiedzieć: lepiej za wcześnie niż za późno. Inaczej pojawi się ryzyko, że przez zaledwie jedną lub dwie osoby spadnie tempo przejścia od fazy planowania do fazy osiągania wyraźnie lepszych wyników.
Najlepszą reakcją w takiej sytuacji jest szybkie zidentyfikowanie menedżerów, którzy mogą zaszkodzić transformacji, a następnie doprowadzenie do konfrontacji z nimi. Napięty harmonogram pomaga już w pierwszych tygodniach po starcie wyodrębnić trzy typy menedżerów, którzy mogą stwarzać problemy:
- gorące głowy (early adopters) – przyłączają się do programu, zanim w pełni zrozumieją, o co w nim chodzi, i traktują opanowanie nowych wytycznych jako trampolinę dla osobistego sukcesu;
- przeciwnicy (deniers), którzy żywią mocne przeczucie, że stracą na zmianach w sferze podziału władzy i zasobów, jakie nieuchronnie pociągnie za sobą przebudowa firmy;
- zdystansowani (commitment averse), którzy mogą nie wierzyć w skuteczność podejścia lidera zmian i zajmują neutralne stanowisko – być może dlatego, że transformacja zaczyna przynosić widoczne owoce.
Im bardziej skoncentrowany i czytelny będzie proces uruchamiania transformacji, tym łatwiej będzie wyłowić jednego lub dwóch członków zespołu wdrożeniowego, którzy mogą zaszkodzić całemu przedsięwzięciu. Tymi osobami powinniśmy się zająć w pierwszej kolejności. Będzie to wyraźnym sygnałem zarówno dla menedżerów, jak i dla całej firmy, że traktujemy rzecz poważnie. Potem możesz zacząć instruować swoich ludzi, jak stawić czoła wyzwaniu, jakim jest zmiana.
Miles w swoim artykule uważa, że dopiero po tym, jak uporasz się z liderami, którzy nie chcą włączyć się w proces transformacji, możesz przystąpić do „werbowania” pracowników i ich odpowiedniego motywowania. Niezbędne jest jednak, abyś tą drugą kwestią zajął się jak najszybciej, gdyż „niezaangażowani” pracownicy mogą spowolnić realizację przedsięwzięcia.
W przypadku wielu programów transformacyjnych odnotowano brak postępów dlatego, że wielkie idee i strategie nie przenikają na tyle w głąb organizacji, by oddziaływać na pracowników, którzy mają bezpośredni kontakt z klientami lub wytwarzają produkty. Jeśli nie uda ci się szybko włączyć w ten proces przemian wszystkich pracowników i zadbać odpowiednio wcześnie o to, by zobowiązali się do realizowania inicjatyw, kadra zarządzająca może przejść do kolejnych zadań i strategii, zanim twoje inauguracyjne przesłanie trafi do całego personelu.
Większość programów, które wspomagają transformację i których adresatami są pracownicy, łączy cele szkoleniowe i możliwości rozwoju umiejętności ze „zwerbowaniem” i zgraniem personelu w fazie uruchamiania przemian. Organizowane wówczas spotkania z pracownikami – które często mają miejsce poza firmą – trwają zazwyczaj kilka dni, niekiedy tydzień, a nawet dwa tygodnie. Zebrania nie odniosą żadnego skutku, jeśli (a) będziesz zbyt długo zwlekał z ich zwołaniem lub (b) nie uda ci się już na początku zaangażować i odpowiednio nastawić pracowników.
Weźmy na przykład pewnego prezesa restrukturyzowanego globalnego producenta półprzewodników, który przez kilka miesięcy tworzył wraz z menedżerami trzech najwyższych szczebli zręby transformacji, zanim uznał, że nadeszła pora, by wciągnąć w ten proces cały personel, liczący 50 tysięcy osób i mocno rozrzucony po świecie. W tym celu powołał zespół specjalistów od polityki kadrowej, który miał pokierować pięciodniowym, globalnym programem informacyjno-szkoleniowym, ale odłożył kwestię udziału, nastawienia i zaangażowania pracowników odnośnie nowych inicjatyw do czasu przeprowadzenia następnego szkolenia. Zanim wszyscy pracownicy przeszli drugie szkolenie, minęły prawie dwa lata. W tym czasie firma przechodziła już do kolejnej fazy permanentnej transformacji. A ponieważ pracownicy odbyli szeroko zakrojone szkolenie kompetencyjne, zanim przeszli odpowiednią indoktrynację, wielu z nich nie wiedziało do końca, czym konkretnie powinni się zająć w swojej pracy, by przyczynić się do realizacji pierwszej fazy zmian.
O wiele lepszym rozwiązaniem jest uruchomienie szybkiej, mocno angażującej i obejmującej wszystkich pracowników kaskady informacyjnej. Na przykład doświadczenia dużej sieci handlu detalicznego, która potrzebowała zaledwie kilku tygodni na to, by zaznajomić i ukierunkować na swoje plany i inicjatywy transformacyjne cały – liczący 40 tysięcy osób – personel na całym świecie. W pierwszym dniu programu kaskadowego regionalni wiceprezesi (zajmujący stanowiska o trzy szczeble niżej prezesa, którzy brali udział w intensywnym, trzymiesięcznym, sprawnym uruchomieniu procesu transformacji) spotkali się z menedżerami okręgów (district managers). Na spotkaniu przestawiano po kolei najważniejsze inicjatywy. Regionalni wiceprezesi, zasiadający przy jednym stole ze swoimi menedżerami okręgów, informowali ich o podjętych przez siebie zobowiązaniach w kwestii wdrożenia każdej z inicjatyw, a następnie kierowali dyskusją nad tym, jaki udział w realizacji tych projektów mogą wziąć poszczególni członkowie zespołu. Pod koniec dnia wszyscy uczestnicy spotkania przedstawiali swoje wstępne zobowiązania do podjęcia działań w obszarach, za które byli bezpośrednio odpowiedzialni. W ciągu tygodnia od tego spotkania menedżerowie okręgów spotkali się raz jeszcze z regionalnymi wiceprezesami, by podjąć ostateczne zobowiązania, a po upływie kolejnych kilku tygodni odbyli jednodniowe spotkanie ze wszystkimi kierownikami sklepów na podległych im terytoriach, wobec których zastosowali taką samą procedurę. Kierownicy sklepów powtórzyli zaś ją wobec członków własnego personelu. Zwieńczeniem programu kaskadowego było trzygodzinne, ogólnofirmowe wydarzenie, które odbyło się w niedzielę, we wczesnych godzinach rannych, tuż przed otwarciem drzwi wszystkich, ponad ośmiuset, sklepów firmy.
Dyskusje poświęcone były w całości szybkiemu włączeniu w proces uruchomienia transformacji pracowników wszystkich szczebli – od najwyższych do najniższych stanowisk – i wytyczeniu wyraźnych zakresów ich odpowiedzialności za realizację najważniejszych inicjatyw. Podjęto rozmyślną decyzję, by odłożyć podstawowe działania z zakresu szkolenia i rozwijania umiejętności do czasu, aż menedżerowie i pracownicy włączą się i zaangażują w proces transformacji, gdyż wtedy będą bardziej zmotywowani do tego, by się uczyć. Realizacja całego globalnego, mocno angażującego programu kaskadowego trwała niecałe dwa miesiące. Rok po zakończeniu udanego programu naprawczego prezes sieci handlu detalicznego, który nadzorował ten program, stwierdził w artykule opublikowanym przez jedno z czasopism: „Największą niespodzianką było dla mnie to, jak niewiele czasu upłynęło do chwili, gdy ludzie przyszli do mnie ze słowami: Wchodzę w to. Ruszajmy! Wiedziałem, że tak się kiedyś stanie. Tylko nie sądziłem, że ten moment przyjdzie tak szybko”.