Rewolucyjność zmian Levy’ego nie ograniczała się do znanej wszem i wobec gotowości do używania mediów społecznościowych. Jako lider zmian musiał stanąć w obliczu niechęci części pracowników, w tym wyższej kadry kierowniczej, a także wykorzeniać stare nawyki. Zarządził generalną dyscyplinę kontaktów i jej egzekwowanie, wszyscy pracownicy powinni przestrzegać „standardów” uprzejmości, przy jednoczesnym głośnym stawianiu problemu.
Skuteczni w zaprowadzaniu zmian przywódcy stwarzają podwładnym liczne okazje do ćwiczenia pożądanych zachowań, a przy tym osobiście dają wzór nowej postawy zawodowej, pełnią rolę coachów i udzielają ludziom wsparcia. Zlecając im podejmowanie ważnych decyzji i wykonywanie istotnych obowiązków, oceniają pracowników zarówno od merytorycznej wartości ich wyborów, jak i od tego, czy przestrzegają nowych standardów oraz procesów.
Lider może mówić na spotkaniach i pisać w e-mailach o takich wartościach, jak: otwartość, tolerancja, uprzejmość, praca zespołowa, przekazywanie uprawnień podwładnym i bezpośrednia komunikacja. Ale jego przesłanie trafi do ludzi tylko wtedy, gdy będzie równocześnie sygnalizował całkowitą dezaprobatę wobec zachowań destrukcyjnych i stwarzających podziały oraz krytykował je bezwzględnie – a jeśli to konieczne, także publicznie.
Utrwalenie zmian i nowych standardów jest niewątpliwie sukcesem, jednak największym miernikiem są wyniki finansowe. Jak piszą profesorowie Garvin i Roberto w artykule HBRP „Wprowadzanie zmian metodą perswazji” w bostońskim szpitalu przychody wzrosły, koszty zostały radykalnie zredukowane, a morale pracowników poprawiło się znacznie; zadowolona z wyników szpitala rada nadzorcza przedłużyła kontrakt z Levym na kolejne trzy lata.