Szanowni Państwo! Rady nadzorcze – tak jak prezesi – mają na głowie dużo zadań. Planowanie wydarzeń, które z pozoru wydają się jeszcze bardzo odległe – jak sukcesja – i nie mają oczywistego wpływu na bieżące wyniki biznesowe można uznać za marnowanie cennego czasu.
Wielu prezesów nie zmusza rad do rozmów o tym, co się stanie, gdy odejdą, ponieważ sami nie chcą o tym myśleć – dopóki nie dotrze do nich, że moment ustąpienia ze stanowiska zbliża się nieuchronnie. Wtedy jednak jest już raczej za późno, by zacząć przygotowywać kandydatów do sukcesji.
Były prezes Procter&Gamble Alan George Lafley w swoim artykule dla HBR przedstawił kilka zasad, które wdrożył w planowaniu sukcesji w P&G:
Angażowanie rady nadzorczej od samego początku
Organizowane były spotkania poświęcone sukcesji na stanowisku. Dzięki tym spotkaniom proces oceny kandydatów był absolutnie przejrzysty, a nawet najmniej aktywni członkowie rady nadzorczej mieli dużo lepszy kontakt z menedżerami P&G i znali ich lepiej niż rady większości innych firm.
Ponowne przemyślenie roli prezesa
Po powierzeniu decyzji o sukcesji na stanowisku CEO niezależnym, zewnętrznym członkom rady nadzorczej pojawiła się potrzeba stworzenia nowej roli dla aktualnego prezesa. Tą rolą było doskonalenie jak największej liczby potencjalnych liderów, którzy mogliby w każdej chwili stanąć na czele P&G.
Ciągła ewaluacja procesu sukcesji
Efektem tego procesu było nie tylko zebranie sporej puli wykwalifikowanych liderów, ale również uporządkowaniem procesu planowania sukcesji na około 30 stanowiskach zarządczych – szefów poszczególnych jednostek i pionów funkcyjnych firmy.
Określenie kryteriów oceny kandydatów
Stworzona została lista kryteriów, która przedstawia sedno wymagań względem prezesa. Na stanowisku tym jest się niewiarygodnie samotnym i właśnie dlatego oprócz wysokiego IQ niezbędny jest również wysoki poziom inteligencji emocjonalnej.
Rozważenie wielu scenariuszy i stworzenie planów na wypadek nieprzewidzianych sytuacji
Wiele firm od co najmniej 20 lat tworzy strategie biznesowe, używając planowania scenariuszowego. Ta sama technika została zastosowana w procesie sukcesji na stanowisko prezesa.
Elastyczność i skupienie
Wszystkim kandydatom przydzielane były ważne dla firmy projekty, które były okazją do poszerzenia horyzontów, sprawdzenia ludzkich poglądów i umiejętności wpływania na innych członków ważnych zespołów.
Szanowni Państwo! Warunkiem otwartego i transparentnego procesu sukcesji jest proaktywne zaangażowanie wszystkich członków rady nadzorczej. Jego ostateczny sukces zależy od trafności ich ocen i wyborów – przemyślanych decyzji opartych zarówno na obserwacjach odchodzącego prezesa, jak i na zbiorowej wiedzy rady. Żadna inna kwestia nie wymaga bardziej szczerych i otwartych rozmów, większej dozy współpracy i wzajemnego wsparcia między członkami rady a prezesem. I żaden inny proces nie gwarantuje, że większe dobro oraz długoterminowa kondycja przedsiębiorstwa zostaną postawione ponad interesami pojedynczych osób i dążeniem do innych krótkoterminowych korzyści.