Szanowni Państwo! W zeszłym tygodniu mówiłem o tym, jak Tony Schwartz i jego Energy Project pracując w Sony Pictures skupili się prawie wyłącznie na tym, by pomóc pracownikom uniknąć problemu wyeksploatowania, ucząc ich zarządzania nie tyle czasem pracy, ile swoimi siłami.
Aby zachęcić się wzajemnie do szczerości, członkowie sztabu menedżerskiego wymyślili również rytuał, który nazwali „kodeks”. Wymówienie tego jednego słowa miało prowokować do wyrażenia stłumionych uczuć i obaw bez atakowania lub dyskredytowania kogokolwiek. Słowo „kodeks” zaczęło pełnić rolę stenograficznego skrótu dla zdania: „Bardzo chciałbym wiedzieć, co czujesz, więc bądź ze mną szczery”, wyjaśniła Amy Pascal. Rytuał ten okazał się szczególnie przydatny w relacjach pomiędzy Amy Pascal i Michaelem Lyntonem. Amy podała następujący przykład. Załóżmy, że któregoś dnia poprosiła Michaela, by uczestniczył w zebraniu marketingowym, któremu miała przewodniczyć, a on w ostatniej chwili zadzwonił, że coś mu wypadło i nie może przyjść. Ponieważ obojgu zależało na dobrych wzajemnych relacjach, Lynton mógł powiedzieć: „Idź na to zebranie sama”, a ona mogła odrzec: „Ok, nie ma sprawy”. Później jednak Amy, chcąc nie chcąc, zastanawiałaby się, czy Lynton rzeczywiście był wobec niej w porządku, opuszczając zebranie. On z kolei nie byłby pewien, czy Amy rzeczywiście nie ma do niego pretensji o to, że nie przyszedł. Oboje nie lubili konfliktów, toteż żadne z nich nie byłoby skłonne podzielić się swoimi wątpliwościami. „Kodeks” dawał im prostą możliwość zajęcia bezpośredniego stanowiska w tej kwestii. „Chodzi o to, by mówić prawdę, nawet jeśli jest to trudne”, wyjaśnia Amy Pascal. „W ten sposób tworzy się kulturę wzajemnego zaufania. Dzisiaj nie musimy już używać zbyt często słowa »kodeks«”.
Kolejny krok polegał na zapoznaniu z ideami i praktykami około 125 bezpośrednich podwładnych kadry zarządzającej. Poza tym nadal Tony i jego współpracownicy spotykali się z menedżerami wyższego szczebla raz na kwartał, by w formie jednodniowych szkoleń pomóc im ugruntować i poszerzyć rytuały przywódcze i zespołowe. Podczas jednego z takich spotkań głównym tematem dyskusji stała się poczta elektroniczna. Zespół menedżerski uzgodnił już wcześniej rytuał, który zabraniał korzystania z poczty podczas zebrań. Do rozstrzygnięcia pozostała jednak kwestia, czy menedżerowie powinni nadal odpowiadać na wiadomości w godzinach wieczornych i w dniach wolnych od pracy. Taka praktyka sprawiała, że mieli oni stale poczucie „bycia na służbie”. Z powodu niemożności oderwania się od pracy wielu liderów odczuwało zmęczenie i frustrację.
W końcu członkowie zespołu menedżerskiego porozumieli się, że będą odpowiadać na przesyłane sobie nawzajem wiadomości elektroniczne tylko pomiędzy godziną 8 rano i 8 wieczorem w dni powszednie. W pozostałych godzinach mogli nie zaglądać do skrzynek odbiorczych. Umówiono się, że jeśli ktoś będzie miał pilną potrzebę skontaktowania się z innym menedżerem wyższego szczebla, użyje do tego celu telefonu. Zdaniem Davida Hendlera, dyrektora finansowego Sony Pictures: „Oczekiwania naprawdę się zmieniły. Kiedy jestem z żoną i dziećmi, wyłączam BlackBerry i moja rodzina to docenia. Mam teraz również więcej energii w pracy. Nie absorbują mnie już, ani nie rozpraszają wyrzuty sumienia w rodzaju: »Powinienem poświęcać więcej czasu rodzinie«”.
Docieramy do szeregowych pracowników
Gdy Tony Schwartz i jego zespół przeszkolili już większość menedżerów wyższego szczebla, Amy Pascal i Michael Lynton postanowili wdrożyć ich program kaskadowo w całej firmie. Firma przekształciła studio nagraniowe w pomieszczenie, w którym mogły odbywać się szkolenia pracowników w grupach po mniej więcej 25 osób, oferując im w ramach naszego programu regeneracji sił porady z zakresu utrzymania kondycji fizycznej i żywienia, kurs jogi, a nawet seanse masażu.
Pracownicy Sony Pictures mogą dziś zregenerować swoje siły na czterech płaszczyznach dzięki kilku ogólnofirmowym inicjatywom. I tak firma zaczęła dotować zdrowe posiłki i bar sałatkowy w ulokowanej na jej terenie nowej restauracji, z której korzysta cały personel. Zatrudniła dietetyka, który udziela porad wszystkim pracownikom. Poza tym zbudowała nową, doskonale wyposażoną siłownię i wygospodarowała dostępny dla wszystkich, duży trawiasty teren, na którym pracownicy mogą spotykać się ze sobą i odpoczywać. Aby ułatwić ludziom regenerację sił duchowych, firma umożliwia im przepracowanie – bez uszczerbku dla wynagrodzenia – określonej liczby godzin w miesiącu na rzecz organizacji pożytku publicznego i zapewnia konkretne możliwości pracy w charakterze wolontariuszy.
Dla Amy Pascal i wielu innych liderów firmy jedną z najważniejszych zmian jest używanie wspólnego języka w rozmowach dotyczących zapasu energii pracowników i ich najważniejszych potrzeb. Do codziennego użytku weszły w firmie takie słowa i zwroty, jak „przerwa regeneracyjna”, „rytuał”, „spust” i „czy to relacja czy opowieść?”. W swej istocie wyrażenie: „Pociągnąłeś za spust”, znaczy: „To, co powiedziałeś, głęboko mnie poruszyło”. Jednocześnie ludzie dają w ten sposób do zrozumienia, że przyjmują odpowiedzialność za swoje reakcje. Z kolei pytanie: „Czy to relacja czy opowieść?” ma przypomnieć ludziom, że mogą różnie interpretować fakty i że często opłaca się spojrzeć na nie w sposób bardziej pozytywny i wyrozumiały. Poza tym pracownicy są teraz o wiele bardziej wyczuleni na to, jak poziom ich energii wpływa na efektywność pracy. Chcąc pomóc komuś w uświadomieniu sobie jego wytrzymałości na stres, pytają: „Jaki masz poziom zasilania?”. Samo oddziaływanie na świadomość pracowników może umożliwić im odzyskanie kontroli nad emocjami i przeniesienie się w bardziej bezpieczny obszar. Pracownicy wszystkich szczebli czują się lepiej, wiedząc o tym, że mogą zrobić sobie przerwę, wyłączyć o określonych porach pocztę elektroniczną i odwiedzić siłownię w ciągu dnia.
Podsumowując Tony Schwartz radzi jakie działania wykonać, aby zwiększyć produktywność pracowników:
- W jaki sposób kierownictwo nadaje ton. Jako lider masz wiele możliwości, by stworzyć pracownikom odpowiedni klimat do zregenerowania sił. Rzecz sprowadza się do służenia przykładem innym i zapewnienia im poczucia bezpieczeństwa. Oto kilka rad na „tak” i na „nie”.
- Wykorzystuj czas na przerwę lunchową. Wydostań się zza biurka, a najlepiej wyjdź z biura, abyś po powrocie mógł z większym skupieniem i zapasem energii przepracować resztę dnia. Ośmieli to pracowników, by poszli w twoje ślady.
- Dawaj pracownikom do zrozumienia, co ma dla ciebie wartość. Bycie docenionym jest podstawową potrzebą emocjonalną człowieka. Raz w tygodniu prześlij słowa uznania każdemu ze swoich podwładnych. Określ bardzo konkretnie, za co chcesz ich pochwalić.
- Kultywuj kreatywność. Stwórz w miejscu pracy nieformalną, relaksacyjną przestrzeń, przeznaczoną na twórcze myślenie i burze mózgów. Wprowadź zwyczaj regularnych, odbywających się przynajmniej raz na dwa tygodnie, spotkań członków kierownictwa, podczas których będziecie dyskutować nowe idee, omawiać przedsięwzięcia o dalszym horyzoncie czasowym lub ustalać strategię.
- Podziel się swoją pasją. Poinformuj innych, o co walczysz i co uważasz za swoją misję, wykraczającą poza generowanie zysku. Jeśli nie masz pewności co do tych kwestii, znajdź czas, by się nad nimi zastanowić. Co każe ci wstawać każdego dnia do pracy? Jaką wartość starasz się wnieść do świata, w którym żyjesz? Dlaczego inni również powinni uznać ją za ważną?
- Nie unikaj konfliktów. Ignorowanie trudnej sytuacji zazwyczaj przynosi więcej szkody niż bezpośrednia i szczera komunikacja. Jeśli chcesz na tym polu odnieść sukces, nie zakładaj, że masz rację, tylko oprzyj swoją reakcję na otwartości i ciekawości.
- Nie rób wielu rzeczy jednocześnie. Staraj się wysłuchiwać innych z pełną uwagą i nie przerywaj im. O tym, czy osiągnąłeś ten cel, przekonasz się, gdy będziesz potrafił powtórzyć wszystko, co usłyszałeś.
- Nie bądź zapatrzony w siebie. Łatwo jest sprowadzić wszystko do osobistego interesu. Postaraj się wznieść ponad swoje pilne potrzeby, by lepiej służyć tym, którym przewodzisz.
„Cała transformacja opierała się na przekonaniu, że kultura firmy jest tak samo ważna jak jej produkty” wyjaśnia Amy Pascal. „Nie osiągnęliśmy jeszcze w pełni tego celu, ale wypracowaliśmy wspólny język i przestrzegamy wspólnych zasad, a to rodzi ogromnie silne więzi. Kultura, którą tworzymy, jest spoiwem. Jest tym, co scala naszą firmę i sprawia, że jesteśmy wystarczająco giętcy i elastyczni, by nie obawiać się niczego, co na nas spadnie, niezależnie od tego, jak będzie wyglądała wtedy sytuacja rynkowa. Jest rzeczą bezdyskusyjną, że nasze inwestycje w pracowników dodały im energii i zwiększyły ich motywację, a nam pomogły zachować dobrą kondycję w bardzo trudnych czasach”.
Mam nadzieję, że ten opis przypadku z Harvard Business Review Polska pomoże Państwu w zwiększeniu zaangażowania i produktywności pracowników.