Żyjemy w erze szumu informacyjnego, wojny hybrydowej, gdzie dezinformacja jest potężnym narzędziem. Świat staje się jednocześnie coraz bardziej różnorodny, ciekawszy, z większymi szansami na sukces biznesowy. Jednak ta sama różnorodność oznacza również starcia i ryzyko. Każdy kraj, rząd broni swoich własnych interesów.

Menedżerowie dzisiejszego świata muszą być skupieni. Muszą systematycznie i wnikliwie obserwować otoczenie rynkowe, wyławiać słabe sygnały, które pozwolą im podjąć właściwe decyzje strategiczne szybciej od konkurencji.

Zachęcam do obejrzenia nagrania z moim udziałem, aby dowiedzieć się, co eksperci ds. geopolityki sądzą o zachodzących zmianach we współczesnym świecie. Poznaj pojęcie zimnej wojny w gorących miejscach i gorącej wojny w zimnych miejscach oraz jak te zjawiska objawią się na rynku globalnym.

Jakie geopolityczne niespodzianki szykują się teraz i gdzie, które mogą wpłynąć na Twój biznes?

✍️ Dołącz do naszego elitarnego programu #ICANStrategicLeadershipAcademy™, aby wyostrzyć swoją zdolność systematycznej obserwacji i zwiększyć swoją zdolność do osiągania sukcesów w warunkach wzrastającej niepewności: https://www.ican.pl/szkolenia/stacjonarne/strategy-leadership-academy/broszura

Kryzys wywołany ogłoszeniem przez WHO pandemii (swoją drogą na bardzo niejasnej podstawie naukowej) spotęgował powszechną panikę wśród przywódców państw i doprowadził do gigantycznej destrukcji gospodarczej.

Koszt badań genetycznych, które pozwalają między innymi zidentyfikować wirusa SARS-CoV-2, spadł w ciągu ostatnich 10 lat aż 10 tys. razy! Dziś przetestowanie jednego chorego kosztuje 20 dolarów, natomiast jeśli obecny kryzys wybuchłby o dekadę wcześniej – test kosztowałby zapewne około 200 tys. dolarów. Co za tym idzie – 10 lat temu, nawet jeśli sezonowo zauważono zwiększoną umieralność na zapalenie płuc wśród osób powyżej 70. roku życia, to analiza ekonomiczna kosztów i korzyści w kontekście rozpoznania przyczyny nie rekomendowała masowych testów. Można zatem dość frywolnie wysunąć tezę, że to powszechność badań medycznych wpędziła świat w wielki kryzys ekonomiczny – ale jest to teza fałszywa.

Przyczyną kryzysu jest niska jakość przywództwa i podejmowanych decyzji w warunkach dylematu. A konkretnie ciemnota, nieudolność, brak charakteru, niezdecydowanie, brak odwagi oraz egoizm klasy rządzącej. Konsekwencją dewastującego, czteromiesięcznego lockdownu jest nowa rzeczywistość, przed którą stanął także biznes. Podstawowym wyzwaniem okazuje się przyśpieszone ucyfrowienie firmy, przeniesienie oferty wartości, kanałów dystrybucyjnych, komunikacji z klientem, działań operacyjnych – po prostu każdej funkcji przedsiębiorstwa, którą tylko przenieść można – do rzeczywistości wirtualnej. I tu okazuje się, że przywódcy przedsiębiorstw wykazali się zdecydowanie lepszymi umiejętnościami niż politycy. Profesor George Westerman z MIT Sloan School of Management w swoich najnowszych badaniach nad ucyfrowieniem przedsiębiorstw udowadnia tezę, że nie dostęp, cena czy jakość technologii staje się problemem rozwoju firmy. Problemem jest zarządzanie transformacją i jakość przywództwa. Cena technologii spada, jej jakość jest coraz lepsza. Problemem nie jest także dostęp do technologii, tylko zdolność firmy do jej absorpcji poprzez dobre zarządzanie i solidne przewodzenie.

Nasuwa się pytanie, czego politycy, w kontekście ostatnich doświadczeń historycznych, mogą nauczyć się od biznesu. Na pewno pomocne jest zastosowanie czterech kryteriów podejmowania decyzji w warunkach dylematu, kiedy musimy wybrać między tym, co dobre, a tym, co słuszne. To trudne sytuacje, kiedy nie wiemy, jak postąpić, proste miary okazują się nieprzydatne, a ludzie patrzą nam na ręce i oczekują decyzji. Potem zaś konsekwencje tych decyzji będą wybrzmiewały w organizacji przez długi czas. Podejmując je, ujawniamy nie tylko swoją wiedzę i dojrzałość, ale również cechy charakteru i wartości, jakimi się kierujemy. Profesor Joseph Badaracco z Harvard Business School nazywa je „definiującymi momentami” – sytuacjami, które definiują także autora decyzji. Pokazują nie tylko to, kim jest, ale także kim się stanie lub kim powinien być. Badaracco radzi podejmować trudne decyzje na podstawie czterech kryteriów: bilansu netto, prawa, charakteru i pragmatyzmu.

Kryterium bilansu netto nie sprowadza się do chłodnej analizy kosztów i korzyści, ale do pogłębionego studium opartego na wielowątkowej informacji, która pozwala nam dokonać nie tylko precyzyjnych obliczeń, ale i szacunków pozwalających na budowanie scenariuszy działania. Przywódcy w przedsiębiorstwach mogą nie tylko korzystać z wiedzy ekspertów wewnętrznych, zdolnych do dokonania takiej analizy, ale również uruchomić źródła wiedzy zewnętrznej, np.: członków rad nadzorczych, dostawców czy klientów.

Kryterium prawa może być rozumiane szeroko – może dotyczyć prawa konstytucyjnego, karnego, gospodarczego, pracowniczego, prawa niekoniecznie skodyfikowanego, jak prawo do wypowiedzi, opinii, głosu. Nie wolno łamać takich praw; musimy postępować zgonie z przyjętymi normami prawnymi. W przeciwnym razie pogrążymy się w chaosie, z którego trudno się wyplątać, ponieważ jedno bezprawne działanie rodzi dalsze bezprawie.

Kryterium charakteru to wartości, jakie wyznajemy. To, jak się zachowujemy, jakie ustalamy wzorce zachowania. Co prawda podstawowy cel istnienia przedsiębiorstwa to budowanie wzrostu jego wartości dla udziałowców, co dzieje się z reguły przez prowadzenie działalności z zyskiem, ale zysk nie powinien być podstawowym kryterium decyzji, szczególnie w trudnych czasach. Ochrona miejsc pracy, zagwarantowanie pracownikom minimum wynagrodzenia przy jednoczesnym zapewnieniu płynności – to dylematy na dzisiaj. Nasze postępowanie, wartości, które eksponujemy, są szeroko komentowane i stanowią podstawę do wzrostu zaangażowania ludzi w krytycznych sytuacjach. Wszyscy z uwagą nas słuchają, przyglądają się, opadają wtedy maski z twarzy i ludzie wyrażają swoje opinie. Dodawanie otuchy, wzajemne wspieranie się, solidarność, uczciwość, spłaszczenie komunikacji, zaufanie – tego właśnie potrzeba w kryzysie, jak nigdy.

I wreszcie ostatnie kryterium – pragmatyzmu. Wiąże się ono z osobą wybitnego myśliciela włoskiego Niccola Machiavellego, któremu niesprawiedliwie przypisuje się tylko pejoratywne stwierdzenie: „Cel uświęca środki”. Jeśli uważnie przestudiuje się jego traktat o zarządzaniu „Książę”, to nie znajdzie się w nim nic zachęcającego do złego postępowania. Wręcz przeciwnie, przywódca – według Machiavellego – powinien działać etycznie. Jednocześnie powinien postrzegać świat takim, jaki jest; nie oszukiwać siebie. Właściwie oceniać swoje zasoby, aktywa, zdolności, umiejętności, relacje, pozycję. Powinien dogłębnie analizować wszystkie aspekty ewentualnego działania nie tylko przez pryzmat osobistych korzyści, ale również ze względu na interes publiczny. Florencja czasów renesansu była miejscem, gdzie mordowano, torturowano i eliminowano przeciwników politycznych bez skrupułów, dlatego – biorąc pod uwagę, gdzie i kiedy Machiavelli pisał swój traktat – jego porady okazują się zaskakująco pełne humanizmu, całkowicie przystające do współczesnych kryteriów aksjologicznych. Ojciec dzisiejszego pragmatyzmu nie tylko doradza roztropne postępowanie, ale mówi też, że los sprzyja śmiałym. Wzywa do działania, ponieważ nic dobrego nie wynika ze zbyt długiego wyczekiwania. Przejmij inicjatywę, kreuj rzeczywistość – ponad trzysta lat później generał Carl von Clausewitz w traktacie „O wojnie” namawia przywódców nie tylko do śmiałego działania, ale i ćwiczenia się w sztuce improwizacji, w myśleniu zarówno odważnym, jak i innowatorskim.

Problemem większości przywódców jest to, że nie stosują tych czterech kryteriów łącznie, a tylko takie postępowanie daje pożądane rezultaty. Jeżeli wykorzystamy je osobno, może dojść do błędów, na przykład zastosowanie tylko bilansu netto w konsekwencji może przeważyć nad prawami jednostki. Natomiast rozpatrując dany problem tylko pod kątem praw jednostki, możemy utknąć w martwym punkcie. Czy osobista uczciwość czyni nas wyjątkowymi i nieomylnymi? Jeśli myślimy i opieramy się tylko na tym, co okazuje się korzystne dla nas, pogrążymy się, jak wielu możnych tego świata. Pamiętajmy bowiem, że pycha kroczy przed upadkiem. W gruncie rzeczy Arystoteles miał rację: „Wszystko jest kwestią charakteru i osądu”.

Szanowni Państwo! Jakie skojarzenia macie, gdy myślicie o wilkach? Od wieków ludzie przedstawiali wilki jako zwierzęta okrutne, krwiożercze, a nawet demoniczne. Wilki w stadzie mają bardzo czytelną strukturę podziału władzy. Samiec alfa kojarzy nam się z siłą fizyczną, inteligencją, przebiegłością, z umiejętnością zdobywania i sprawowania władzy. Jakie wnioski, archetypy i symbole możemy przenieść ze świata wilków do świata ludzi?

Jeśli myślicie Państwo o grupie wilków, to jawi wam się taki obraz: na czele watahy stoi przebiegły, agresywny samiec, ten, który w krwawej walce pokonał przeciwników i sięgnął po władzę nad stadem. Na jego rozkaz inne wilki ruszają w pościg za ofiarą w odpowiednim kierunku, a posłuszeństwo wymuszane jest bolesnym karceniem i terrorem. Takiego obrazu nie potwierdzają jednak naukowe obserwacje. To samiec i samica, czyli para alfa, najbardziej doświadczeni w stadzie, stoją na czele, opiekują się watahą, zajmują się prokreacją i wychowaniem, bronią terytorium, zdobywają pożywienie i utrzymują porządek. Rzadko w realizacji tych zadań posługują się siłą i przymusem. Częściej: odpowiednio dawkują pobłażliwość, opiekuńczość, są raczej sprytne niż agresywne. Przywództwo wilków nie opiera się na terrorze. Para alfa nie dąży do utrzymywania posłuszeństwa strachem, gdyż jego paraliżujące działanie nie sprzyja współpracy w grupie. Liderzy budzą raczej respekt, poprzez lepsze zastosowanie swoich zdolności, między innymi inteligencji – głównej cechy determinującej przetrwanie całej grupy.

Czy nie podobnie jest z ludźmi sprawującymi władzę? Czy z władzą nie wiąże się wiele mitów, które warto obalać? Przecież każdy z nas ma do czynienia z władzą: chociażby jako szefowie i rodzice. Ale czy na pewno wiemy, jak ją wykorzystać? Czy rozumiemy mechanizmy jej działania?

Pittacus z Mityleny, grecki mąż stanu i wódz wojskowy, mawiał, że miarą człowieka jest sposób, w jaki wykorzystuje władzę. Wbrew powszechnej opinii najlepszymi menedżerami są ci, którzy lubią władzę – i potrafią z niej korzystać. To osoby, które czują się dobrze, posiadając władzę. Udowodniono naukowo, że wysoka ranga czy pozycja społeczna zmniejsza ograniczenia wewnętrzne jednostki i zachęca do działania.

Umiejętne posługiwanie się władzą pozwala na realizację czterech wymiarów sukcesu: zdobywania osiągnięć, posiadania znaczenia, poczucia osobistego szczęścia oraz pozostawiania po sobie spuścizny. Władza jest dla nas dobra – zapewnia dłuższe, pełniejsze życie, może być źródłem bogactwa, pozwala osiągać wielkie cele. Nie zapominajmy też, że historia jest pisana przez ludzi władzy.

Władza formalna nie wystarcza, aby być wybitnym liderem. Bardzo często osoby niepewne swojej kierowniczej pozycji nie pozwalają na budowanie relacji opartych na współpracy. O tym, jak wykorzystywać władzę, jak ją zdobywać i utrwalać, jak dzięki niej stawać się lepszym liderem, porozmawiamy w kolejnym naszym spotkaniu.

Szanowni Państwo! Serdecznie zapraszam na spotkanie ze mną w ramach programu Personal Leadership Academy. Podczas sesji poświęconej władzy będziemy rozmawiać m.in. o tym, jak zdobywać i utrwalać władzę, pokażemy, jak ważna dla lidera jest ambicja, zarządzanie energią, czym jest reguła wzajemności i jak zwalczać przeciwności i przeciwników.

Pamiętajcie Państwo: to ludzie władzy piszą historię. I mam nadzieję, że dzięki uczestnictwu w programie Personal Leadership Academy to będziecie właśnie Wy. Serdecznie zapraszam!

Gdzie szukać wielkich wyzwań, których pokonanie pozwoli zrewolucjonizować branżę? Jak zlikwidować branżowe wąskie gardła, które hamują rozwój pojedynczej organizacji, a nawet całych branż? Barrett Ersek, Eileen Weisenbach Keller i John Mullins w październikowym numerze „Harvard Business Review Polska” starają się udzielić odpowiedzi na te pytania, podając przykłady z wielu branż.

Jeszcze do niedawna kupowanie ubrań było doświadczeniem niezmieniającym się od ponad stu lat. Większość ludzi chodziła do sklepów, by znaleźć na przykład spodnie, które byłyby ładne i dobrze na nich leżały. Proces ten wymagał często odwiedzania wielu sklepów i przymierzania ubrań w każdym z nich. Bogaci klienci mogli również zamawiać spodnie szyte na miarę, ale był to drogi, pracochłonny i niemal tak samo czasochłonny sposób nabywania odzieży.

Spersonalizowane przymierzalnie

Przedsiębiorca Andy Dunn dostrzegł możliwość pozbycia się powodów do frustracji przez umożliwienie klientom, szczególnie mężczyznom, zakupów internetowych. W 2007 roku uruchomił w sieci sklep detaliczny Bonobos – nazwa pochodzi od jednego z gatunków małp człekokształtnych, szympansów bonobo. Początkowo e-sklep oferował lepiej dopasowane dżinsy i spodnie przeznaczone dla młodszych konsumentów (chętniej testowali internetowe rozwiązania) po umiarkowanych cenach. W 2011 roku, po czterech latach gwałtownego wzrostu firmy, Dunn dostrzegł jeszcze jedno wąskie gardło w doświadczeniach klientów. Wielu mężczyzn nie chciało zamawiać spodni przez Internet, ponieważ doświadczenie z przymierzaniem ubrań w tradycyjnych sklepach nauczyło ich, że spodnie najczęściej źle się na nich układają. Dochodzili więc do wniosku, że nie ma sensu składać zamówienia, skoro ubranie i tak trzeba będzie zwrócić.

Z tej obserwacji narodził się pomysł stworzenia sieci przymierzalni Guideshop. Znajdują się one obecnie w 17 miejscach w największych miastach Stanów Zjednoczonych, od Nowego Jorku po San Francisco. Na niewielkiej przestrzeni klient znajdzie cały asortyment marki we wszystkich rozmiarach i stylach. Ubrania można tylko przymierzać, ponieważ nie są przeznaczone do sprzedaży na miejscu. W ten sposób wyeliminowano konieczność tworzenia łańcucha dostaw, do czego są zmuszeni tradycyjni sprzedawcy detaliczni, a zarazem rozwiązano nękający sprzedawców internetowych problem z niemożnością przymierzenia odzieży przed zakupem. Przymierzalnie nie prowadzą magazynów, którymi trzeba zarządzać, nie potrzebują miejsca na składowanie wieszaków ani personelu do obsługi kas. Klienci umawiają się na wizytę, a kiedy przychodzą, mają zapewnioną spersonalizowaną, indywidualną obsługę; zazwyczaj w sklepie nie ma więcej niż dwóch lub trzech klientów naraz, a każdym zajmuje się specjalnie przydzielony asystent. W placówce nie można niczego kupić. Zamiast tego asystenci pomagają klientom złożyć zamówienie przez Internet i zachowują ich dane, aby usprawnić dokonywanie zakupów i świadczenie usług w przyszłości.

Wąskie gardła

W niektórych branżach wąskie gardła są efektem sztywnego trzymania się założeń na temat zarządzania pracownikami i motywowania ich. Pod koniec 2008 roku w firmie Appletree Answers, zajmującej się obsługą call center, rotacja pracowników wynosiła 110%. Chociaż według branżowych standardów jest to dość niski wskaźnik, prezes John Ratliff oszacował, że przy kosztach wymiany jednego pracownika sięgających pięciu tysięcy dolarów firma traci z powodu rotacji 2,2 miliona rocznie. Było to ogromne obciążenie dla przedsiębiorstwa, którego roczne przychody wynoszą zaledwie 16 milionów dolarów.

Zespół Ratliffa wymyślił 50 sposobów na redukcję wskaźnika rotacji pracowników. W końcu postanowiono zrealizować program Dream On („Miej marzenia”), wzorowany na działalności organizacji charytatywnej Make-A-Wish Foundation, spełniającej marzenia śmiertelnie chorych dzieci. Poproszono szeregowych pracowników, aby poinformowali zespół zarządzający o swoich marzeniach, obiecując, że niektóre z nich zostaną spełnione.

W ciągu czterech tygodni po ogłoszeniu inicjatywy Dream On w licznych firmowych ośrodkach call center nie zgłoszono ani jednego życzenia. Ratliff i jego zespół byli zdumieni, ale wkrótce odkryli, że pracownicy nie wierzą, że zespół zarządzający mówi poważnie. „Nie chcieli wyjść na naiwniaków w oczach kolegów – powiedział Ratliff współautorowi tego artykułu, Barrettowi Ersekowi. – Uznali nasz program za żart”.

Dwa tygodnie później po kolejnych akcjach informacyjnych Ratliff otrzymał wreszcie pierwsze zgłoszenie. Nadesłała je pracownica, która właśnie się rozwodziła. „Została wyrzucona z domu z dwojgiem dzieci i cała trójka mieszkała w samochodzie – opowiadał Ratliff. – Jej marzeniem było znaleźć mieszkanie, w którym mogłaby wychowywać dzieci. Zajęliśmy się tym!” Firma opłaciła jej czynsz za pierwszy i ostatni miesiąc wynajmu, pokryła kaucję za mieszkanie i nabyła meble o wartości ponad tysiąca dolarów. Obiecała nawet właścicielowi udzielenie pomocy, gdyby pracownica zalegała z opłatami. Ratliff doskonale pamięta, co się stało później. „Pracownica nie miała obowiązku ogłaszać, czego dotyczyło jej marzenie. Była to całkiem poufna sprawa. Stwierdziła jednak: »Mam o tym nie mówić? Powiem każdemu, kto zechce słuchać, bo to najwspanialsza rzecz, jaka mnie w życiu spotkała«”.

Szukaj wśród pracowników

Inicjatywa Dream On szybko zyskała popularność. Już wkrótce Ratliff dostawał dziesiątki próśb o spełnienie marzeń. W ciągu czterech lat firma zrealizowała mniej więcej 275 z nich, przeznaczając na ten cel łącznie około 400 tysięcy dolarów. Przez siedem lat z rzędu organizacja Appletree Answers pojawiała się na przygotowywanej przez magazyn „Inc.” liście najszybciej rozwijających się amerykańskich przedsiębiorstw, a rotacja pracowników spadła ze 110% w 2008 roku do 30% w roku 2012. Wzrost zaangażowania personelu przełożył się na większą lojalność klientów i wywarł pozytywny wpływ na marżę brutto, która zwiększyła się z 47% w 2008 roku do 60% cztery lata później.

Firmy często doskonale sobie radzą z wymyślaniem oryginalnych sposobów na wzbudzanie zaangażowania i zachwytu klientów. Jednak zazwyczaj mniej interesuje je eksperymentowanie z nowymi sposobami motywowania pracowników. Wybierają takie narzędzia, jak: pensje, premie oraz sporadyczne wyrazy uznania i nagrody. Tymczasem równie skutecznie, jak dzięki wzrostowi sprzedaży, mogą poprawić swoją sytuację finansową, koncentrując się na staranniejszej rekrutacji i skuteczniejszym zatrzymaniu pracowników. Kwota 400 tysięcy dolarów zainwestowana przez Appletree Answers we wzrost zadowolenia i lojalności pracowników zwróciła się z nawiązką. Aby dostrzec takie wąskie gardło, trzeba dobrze poznać problemy, z jakimi borykają się szeregowi pracownicy w życiu osobistym i zawodowym, a są to zazwyczaj sprawy całkiem odmienne od tych, które trapią menedżerów wyższego szczebla.

Gdy liderzy małych i średnich firm rozważają ekspansję zagraniczną – przeraża ich perspektywa rywalizowania z dwiema grupami silnych konkurentów. Pierwsza, to firmy międzynarodowe – mają one pokaźne zasoby, silne marki i mogą liczyć na efekt skali. Grupa druga grupa składa się z firm lokalnych, doskonale rozumiejących potrzeby miejscowych klientów. Znalezienie wolnej przestrzeni pomiędzy „gigantami” i „autochtonami” nie dość, że jest bardzo trudne to jeszcze niesie za sobą spore ryzyko.

O tym jednak, że taką przestrzeń można znaleźć, przekonuje przykład blisko 80 izraelskich firm. W ciągu ostatniego czterdziestolecia przeobraziły się one z przedsiębiorstw o przychodach nieprzekraczających 100 milionów dolarów w globalnych graczy, których przychody liczone są w setkach milionów, a nawet w miliardach dolarów. Taktyka tych firm jest następująca: skoncentrować się na krajach i regionach oferujących szanse biznesowe, które międzynarodowym gigantom wydają się nieatrakcyjne, a których lokalne firmy nie potrafią odpowiednio zagospodarować. Potem zająć tę wolną strefę w taki sposób, by nie wywołać natychmiastowej reakcji ze strony konkurentów.

Swoboda konkurencyjna

Autorzy artykułu „Znaleźć się pośrodku: jak izraelskie firmy wchodzą na rynek globalny” zwracają uwagę, że firmy izraelskie swobodnie poruszają się po tych strefach walki konkurencyjnej, gdzie ich organizacje nie są faworytami do zwycięstwa. I przekonują, iż nie jest nie przypadek. Ogromna większość liderów firm była oficerami lub pełniła inne ważne role w izraelskiej armii.  A tam  mieli bezpośredni kontakt z wyrafinowanymi metodami manewrowania; choćby podczas słynnej Wojny Sześciodniowej w 1967 roku.

W artykule znajdą państwo przykłady izraelskich firm – Netafim, Teva Pharmaceutical i Amdocs – doskonale obrazujące ich umiejętności manewrowania w procesie globalizacji działalności. Gdyby stosowały tradycyjne metody ekspansji, raczej nie doniosłyby sukcesu – przekonują autorzy tekstu.  Istotą podejścia firm izraelskich jest znalezienie szansy biznesowej leżącej w obszarze rynku, który oddziela strefę uznawaną przez gigantów za atrakcyjną, od strefy uważanej przez lokalne firmy za możliwą do zagospodarowania. Analizują więc sytuację w dwóch wymiarach:

Po pierwsze, czy szansa ta pozostanie nieatrakcyjna dla globalnych gigantów tak długo, aż uda się zająć możliwą do obrony pozycję rynkową? I po drugie – czy lokalne firmy będą pod pewnymi względami wyraźnie ustępowały ich organizacji?

Trzy strategie kontroli

Po znalezieniu intratnej wolnej strefy kolejnym krokiem jest wejście w ten obszar i podjęcie zdecydowanych działań w celu przejęcia nad nim kontroli. Służą temu trzy strategie, które izraelskie firmy stosują osobno lub łącznie.

Przede wszystkim unikają gigantów. Gdy konkurentami, których się obawiają najbardziej, są firmy międzynarodowe, robią wszystko, by ich nie „obudzić”. Najważniejszą kwestią jest tu wybór segmentów, które są zbyt niszowe, by zainteresowali się nimi giganci. Ale jeśli powiąże się je ze sobą w skali globalnej, dają całkiem pokaźną szansę biznesową. Jednocześnie istnieje możliwość powstrzymania lokalnych graczy przed wejściem w te segmenty dzięki wykorzystaniu własnej przewagi w dziedzinie technologii, produkcji lub fachowej wiedzy w obszarze działalności operacyjnej.

Strategia druga to udawanie lokalnego gracza. Gdy konkurentami, których trzeba się obawiać, są mniejsze, lokalne firmy, należy szybko „przebrać się” za lokalnego gracza, a następnie opracować zindywidualizowane produkty lub usługi, które zaspokoją potrzeby lokalnego rynku lepiej niż oferta rodzimych firm. Aby to podejście zdało egzamin, szansa biznesowa musi być nieatrakcyjna dla firm międzynarodowych – albo dlatego, że do jej podjęcia nie wystarczą ich podstawowe kompetencje, albo dlatego, że nastawiają się one na oferowanie innych propozycji

Trzecie podejście polega na koncentrowaniu się na słabych punktach. Jego celem jest prześcignięcie gigantów i lokalnych graczy w zajmowaniu się wąską, dobrze zdefiniowaną częścią szerszego problemu. Strategia „skup się na słabych punktach” z reguły polega na obsługiwaniu klientów „głównego nurtu” w sytuacji, gdy giganci nastawiają się na oferowanie uniwersalnych rozwiązań. Firma decydująca się na to podejście, wybiera rynek, na którym giganci oferują różnorodne platformowe rozwiązania lub zintegrowane zastosowania, ale skupia się na:

Po pierwsze – zdobyciu rozleglejszej wiedzy o potrzebach klientów niż ta, którą posiadają giganci i lokalni gracze, oraz po drugie – wypracowaniu technicznej przewagi w dziedzinie zaspokajania tych potrzeb.

W jaki sposób izraelskie firmy Netafim, Teva Pharmaceutical i Amdocs  stosując te strategie zdobyły globalne rynki? Nie będę w tym miejscu zdradzał ich tajemnic. Wyczerpującą – i zaręczam, że bardzo ciekawą – odpowiedź znajdą państwo w listopadowym „Harvard Business Review Polska”, do lektury którego serdecznie zachęcam.

Towarzysz Lenin powiedział, że „Kadry decydują o wszystkim”. Na szczęście tow. Lenin odszedł w niesławie i definitywnie bardzo dawno temu. Ale, jak się okazuje ta myśl, odnosi się także do – wyklinanej przez niego – gospodarki rynkowej. Co więcej – to wolny rynek sprawia, że ludzkie talenty i umiejętności mogą błyszczeć pełnym blaskiem przyczyniając się do rozwoju organizacji. Rzecz w tym, by umieć te talenty wyłowić i wiedzieć jak je wykorzystać.

Tę wiedzę posiadł – i przekazał w artykule „Przewaga na pierwszej linii” zamieszczonym we wrześniowym „Harvard Business Review Polska” – Fred Hassan. To menedżer, który może poszczycić się nie lada osiągnięciem – udaną restrukturyzacją dwóch farmaceutycznych firm. Pierwsza z nich, Pharmacia-Upjohn, była w tak ogromnych tarapatach, że jeden z analityków napisał: „Tylko cud może uratować tę organizację”. Hassanowi udało się wydobyć ją znad przepaści; gdy po przeprowadzonych przez niego zmianach dokonał fuzji nowej firmy z koncernem Pfizer, wartość transakcji – 62 miliardy dolarów – przewyższała o 52% wartość kapitalizacji rynkowej Pharmacii.

Drugim spektakularnym sukcesem autora artykułu było postawienie na nogi Schering-Plough. W ciągu sześciu lat jej wartość sprzedaży wzrosła z 9 do 20 miliardów dolarów. W efekcie spółka dołączyła do czołówki branży pod względem tempa wzrostu i stała się jej liderem, jeśli chodzi o całkowity zwrot dla akcjonariuszy. Pomyślnym finałem była fuzja z koncernem Merck; jej wartość sięgnęła 46 miliardów dolarów i przekroczyła o 60% kapitalizację rynkową firmy z czasów, gdy Fred Hassan objął jej stery.

Siła frontline managers

Jak tego dokonał? Sięgając do potencjału menedżerów pierwszej linii – frontline managers. Mówimy tu o kierownikach produkcji, liderach zespołów badawczo-rozwojowych lub sprzedażowych, szefach sieciowych placówek gastronomicznych lub centrów obsługi telefonicznej. Reprezentują oni najniższy szczebel zarządzania we wszystkich operacyjnych i funkcyjnych strukturach firmy. W zależności od jej wielkości na stanowiskach tych może pracować od tysiąca do 20 tysięcy osób. Zazwyczaj stanowią od 50 do 60% kadry kierowniczej i są bezpośrednimi przełożonymi aż 80% szeregowych pracowników. Jak twierdzi autor artykułu, prezesi firm poświęcając im najmniej czasu popełniają kolosalny błąd – bo to od tych ludzi w największym stopniu zależy sukces lub porażka firmy. To oni mają obowiązek motywowania i dbania o morale ludzi wykonujących właściwą pracę – tych, którzy projektują, wytwarzają lub sprzedają produkty albo świadczą usługi klientom. To oni nadzorują realizację strategii firmy. To oni są nadzwyczaj ważnym źródłem informacji zwrotnych, dzięki którym prezes może zorientować się, co w firmie tak naprawdę się dzieje.

Z tych wszystkich powodów menedżerowie pierwszej linii są dla szefa organizacji nieocenioną grupą wsparcia; równie ważną i zasługującą na podobną atencję jak kadra kierownicza wyższego szczebla, liderzy jednostek biznesowych czy najważniejsi klienci – zapewnia Hassan. Ubolewa, że niewielu prezesów firm poczuwa się do obowiązku mobilizowania menedżerów pierwszej linii i przedkłada „zarządzanie przez przechadzanie się” (management by wandering around) by mieć złudzenie, że utrzymują kontakt z różnymi częściami organizacji.

Jego rada wydaje się prosta – należy potraktować menedżerów pierwszej linii w indywidualny sposób jako niezmiernie ważną część kadry kierowniczej, poświęcić na bezpośrednie kontakty z nimi sporą część własnego czasu i wykorzystać te kontakty do zmobilizowania całej organizacji. I właśnie takie podejście nazywa kierowaniem organizacją za pośrednictwem pierwszej linii (leading through the front). W swoim artykule Hassan przytacza konkretne, arcyciekawe przykłady – między innymi z rynku amerykańskiego i rosyjskiego – obrazujące w jaki sposób rozmowy z menedżerami pierwszej linii wpływały na dokonywanie zmian w kierowanych przez niego firmach. Zaręczam Państwu, że to pouczająca lektura.

Czym jest kierowanie za pośrednictwem pierwszej linii

Wynika z niej jeszcze jedna, ważna dla liderów organizacji, konstatacja. Otóż kierowanie za pośrednictwem pierwszej linii, bardzo uważne wsłuchiwanie się w głos jej menedżerów, nie może być równoznaczne z fetyszyzowaniem ich ocen i poglądów.

Jednym z podstawowych zadań prezesa firmy jest skonstruowanie systemu podejmowania decyzji. Lider, który decyduje się na przewodzenie organizacji w praktykowany przez Hassana sposób, musi uwzględniać opinie menedżerów liniowych w procesie decyzyjnym należącym do zadań kierownictwa firmy. Rzecz nie powinna jednak polegać na przyznaniu praw decyzyjnych tym menedżerom. Chodzi raczej o to dopilnowanie, by ich racje docierały do tych, którzy podejmują decyzje.

Pamiętaj o menedżerach średniego szczebla

Nadanie większej rangi menedżerom pierwszej linii nie może oznaczać osłabienia pozycji menedżerów średniego szczebla. Zdaniem autora, należy osiągnąć delikatną równowagę pomiędzy przypisaniem większej roli tym pierwszym a troską o to, by swoimi działaniami i reakcjami nie spowodować spięcia na linii zależności służbowych.

Obawiam się, że prezesi oglądający i słuchający, jak rekomenduję im artykuł „Przewaga na pierwszej linii”, mogą odnieść wrażenie, że szczery i konstruktywny dialogu pomiędzy liderem przedsiębiorstwa a menedżerami działającymi w nim na pierwszej linii jest łatwy, prosty i bezproblemowy. Nic bardziej mylnego!

Nie wyjaśniając dlaczego i odsyłając do tekstu zamieszonego we wrześniowym „Harvard Business Review Polska”, szczególnej uwadze polecam krótki, ale niezwykle trafnie ujmujący istotę rzeczy fragment opisujący krok po kroku, jak postępować, by dialog ten był naprawdę owocny.

Czy wiedzą Państwo dlaczego Polskie Linie Lotnicze LOT – i nie tylko one – miały problem z nowymi Dreamlinerami? Wszystko przez finansistów z Wall Street!

Nie, nie zwariowałem i wcale nie sięgam do najbardziej mrocznych kart spiskowej teorii dziejów.

Fałszywa teza

Otóż, jak dowodzi Gautam Mukunda – autor kontrowersyjnego może, ale zapewniam, że bardzo ciekawego artykułu „Koszty dominacji Wall Street” zamieszczonego we wrześniowym Harvard Business Review Polska – mimo zastrzeżeń inżynierów Boeinga, model 787 powstał jako efekt zakrojonego na niespotykaną dotąd skalę outsourcingu. Skomplikował on tak bardzo łańcuch dostaw związany z tym projektem, że firma nie potrafiła zapewnić produktowi wymaganej przez przewoźników wysokiej jakości.

Ale dlaczego Boeing zdecydował się na tak ryzykowny krok? Dlatego, żeby maksymalizować wskaźnik zwrotu z aktywów netto (return on net assets – RONA). Outsourcing pozwolił co prawda firmie zdjąć część aktywów z bilansu, ale jednocześnie spowodował ogromne opóźnienia i niekontrolowany wzrost kosztów projektu. Jak pisze autor artykułu – decyzję o minimalizacji aktywów władze Boeinga podjęły ze względu na wymagania Wall Street. Wskaźnik RONA służy bowiem analitykom finansowym do oceny menedżerów i firm, a zaślepienie tym miernikiem wpływa na wybory wielu organizacji.

Casus Dreamlinera jest wstępem do szerszych rozważań o nadmiernym wpływie sektora finansowego na amerykańską gospodarkę. Skąd on się wziął? Zdaniem autora, między innymi stąd, że liderzy firm ulegają sformułowanej w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku fałszywej tezie Miltona Friedmana, że jedyną ich powinnością jest maksymalizacja zysku. Dlaczego więc menedżerowie dokonują wyborów, wiedząc, że są one niewłaściwe? Dlaczego tak wielu z nich wierzy w coś, co jest po prostu nieprawdą? Mukunda odpowiadając podkreśla, że jestem politologiem i dlatego – tak jak ekonomista o pieniądzach, a żołnierz o wojsku – myśli o władzy. Jego zdaniem istnieje mnóstwo sytuacji, w których ludzie i państwa działają wbrew własnym interesom. Z jedną z najbardziej znaczących i najbardziej niebezpiecznych mamy do czynienia wtedy, gdy pojedynczy sektor lub grupa dochodzi do takiej potęgi, że decyduje o tym, w jaki sposób myśli całe społeczeństwo. Konkluduje, że taką właśnie ogromną, nieproporcjonalną władzę osiągnęło Wall Street i domaga się jej ograniczenia.

Wall Street dyktuje warunki

Autor tekstu dowodzi, że także dziś gdy Ameryka boryka się ze skutkami kryzysu finansowego, wpływ Wall Street na politykę jest niebywały. Podaje tu trzy przykłady:

Po pierwsze – Wall Street starała się opóźnić wejście w życie reguły Volckera. Miała ona uniemożliwić bankom wykorzystywanie depozytów gwarantowanych przez państwo do przeprowadzania transakcji na własną rękę. W miesiącach poprzedzających opracowanie projektu tego przepisu 93% spotkań pracowników urzędów regulacyjnych z obcymi podmiotami stanowiły spotkania z przedstawicielami branży finansowej, którzy naciskali na złagodzenie proponowanych restrykcji.

Po drugie – gdy agencja Commodity Futures Trading Commission starała się uregulować derywaty – instrumenty finansowe, które odegrały decydującą rolę w wywołaniu kryzysu – Wall Street przeprowadziła lobbingowy blitzkrieg. Jego efektem była seria wyłączeń z regulacji tej agencji, co sprawia, że obejmą one tylko niecałe 20% światowego rynku.

Trzeci przykład jest najbardziej dobitny – dając wyraźny sygnał, że siła banków notowanych na giełdzie wynika z ich wielkości, prokurator generalny Eric Holder zeznał przed komisją Kongresu, że nie wystąpił z pozwami przeciwko niektórym bankom, gdyż są one tak duże, że ściganie ich na drodze sądowej mogłoby zaszkodzić gospodarce. Innymi słowy, banki te mają tak dużą władzę, że w opinii szefa organów ścigania stoją ponad prawem.

Polecam państwu ten naprawdę interesujący, choć dla wielu być może obrazoburczy artykuł z wrześniowego „Harvard Business Review Polska”. Gautam Mukunda domaga się w nim przywrócenia w Ameryce równowagi sił między Wall Street a Main Street. Czy jego postulaty to utopia czy szansa dla światowej gospodarki? Zachęcam do lektury i samodzielnego wyciągnięcia wniosków.

Jeśli liderzy osiągają wyniki gorsze od spodziewanych należy ich po prostu zwalniać. Gdy kierownictwo organizacji tego nie robi, wysyła niedobry sygnał całej firmie.

Znamiennych przykładów  potwierdzających tę tezę dostarcza – opowiedziana na łamach „Harvard Business Review Polska” przez Thomasa Ricksa – historia Armii Stanów Zjednoczonych.

Generał George C. Marshall, dowódca amerykańskich sił zbrojnych w latach czterdziestych ubiegłego wieku, żądał, aby „generałowie, którzy nie zasłużyli na miano wybitnych, byli natychmiast odwoływani”. Był on klasycznym liderem transformacji, który bez rozgłosu, lecz z pełną determinacją potrafi ożywić firmę czy instytucję lub skierować ją na inny tor. Marshall, jeszcze przed objęciem funkcji szefa sztabu opracował plan usunięcia z kadry dowódczej setek oficerów, którzy – jego zdaniem – stanowili dla armii jedynie balast.

Lider – „twardziel”

Jak na lidera transformacji przystało, Marshall skupił całą uwagę na kadrach. W doborze właściwych ludzi do określonych działań – i w usuwaniu niewłaściwych – był naprawdę bezwzględny. Pewnego razu generał brygady Charles Bundel próbował go przekonać, że uaktualnianie wszystkich instrukcji szkolenia co trzy lub cztery miesiące jest fizycznie niemożliwe i domagał się zgody na wprowadzanie zmian co półtora roku. Marshall dwukrotnie prosił Bundela o ponowne rozważenie stanowiska.

– Tego nie da się zrobić – powtarzał Bundel.

– Skoro tak, odbieram panu dowództwo, przykro mi – odparł Marshall.

Niestety, w ostatnich sześciu dekadach w amerykańskich siłach zbrojnych zaszły zmiany, które dowodzą, że jeśli nie przestrzega się z należytą surowością standardów zarządzania i jeśli toleruje się coraz gorsze wyniki liderów, efektem jest nie tylko ograbienie organizacji z części jej potencjału. Jest nim także utrata podstawowych standardów i przyzwolenie na zanik najważniejszych zdolności przywódczych.

Gdy proces, w którym liderzy zdobywają i utrzymują pozycję, jest nieuczciwy i coraz bardziej się degeneruje, straty nie ograniczają się do słabych wyników jednego oddziału. Z czasem zdolności przywódcze zaczynają ulegać atrofii w całej organizacji czy systemie. Przywództwo wymaga strategicznego myślenia o tym, co trzeba zrobić, a także taktycznych wskazówek, jak należy to zrobić.

Prawo Kopernika

Amerykańska armia odeszła od rygorystycznego przestrzegania standardów, co w konsekwencji doprowadziło do mianowania na wysokie stanowiska dowódcze oficerów nie radzących sobie ze strategicznym myśleniem. Owe braki stały się aż nadto widoczne podczas wojen w Korei i Wietnamie oraz na pustyniach Iraku i Afganistanu. Tak oto – dowodzi Thomas Ricks – prawo Kopernika sprawdza się również w amerykańskiej armii. Źli liderzy wypierają dobrych, a przeciętność bardzo szybko nabiera cech usankcjonowanej normy. Zdaniem autora, aby odzyskać dawną zdolność adaptacji i zwiększyć skuteczność bojową, amerykańskie wojsko musi przypomnieć sobie o odpowiedzialności i o rozliczaniu dowódców. Wszystkich generałów w siłach zbrojnych należy poddać surowej weryfikacji. Ale z opisanej tu historii płynie nauka nie tylko dla armii.

Doskonałe zarządzanie talentami jest sprawą najwyższej wagi w każdej organizacji. Liderzy biznesu poszukujący w amerykańskich siłach zbrojnych wzorów do naśladowania, znajdą ich wiele. Armia naprawdę potrafi wychować dobrze wyszkoloną, silnie zmotywowaną i różnorodną kadrę. Biznes powinien jednak wyciągać wnioski także z przykładów negatywnych dostarczanych przez siły zbrojne w obszarze przywództwa i strategii. Gdy misja przedsiębiorstwa jest jasno zdefiniowana i znajduje się w centrum uwagi, można w miarę obiektywnie porównać i ocenić pracę poszczególnych liderów. Decyzja o tym, czy zasługują na dobrą ocenę, może być – mówiąc słowami Druckera – bezpardonowa, ale mimo wszystko nie będzie okrutna.

W 2006 roku na łamach Harvard Business Review Polska ukazał się artykuł „Autentyczne przywództwo”. Jego autorzy, Rob Goffee i Gareth Jones uważają, że „autentyczni liderzy cały czas pamiętają, dokąd zmierzają, ale nigdy nie zapominają, skąd wyszli. Świetnie dopasowani do otoczenia, wykorzystują intuicję, wcześniejsze przełomowe i często przykre przeżycia, by zrozumieć oczekiwania i obawy swoich podwładnych. Zachowują swoje wyjątkowe osobiste cechy, ale wiedzą, jak zdobyć poparcie w ramach silnej kultury korporacyjnej i istniejących reguł dotyczących relacji międzyludzkich (tzw. kulturą społeczną firmy), a także jak wykorzystać elementy tych kultur do wprowadzenia radykalnych zmian”.

Rodzimym, polskim przykładem autentycznego przywódcy jest Prezes Action S.A. Piotr Bieliński. Piotr ukończył Akademię Wychowania Fizycznego – skąd wyszedł. Stworzył wiodącą na polskim rynku firmę sprzedającą akcesoria i sprzęt IT, wszedł na GPW i akcje jego spółki systematycznie zyskują na wartości. Do dzisiaj w swoich praktykach przywódczych wykorzystuje element sportowej rywalizacji z członkami swojego zespołu. Potrafi rzucać swoim pracownikom nie tylko ambitne wyzwania biznesowe, ale i sportowe.

Na rowerze po autentyczność

Kilka lat temu założył się z pracownikami działu handlowego Action, że przejedzie na rowerze ze Szklarskiej Poręby do Warszawy w ciągu 48 godzin (500km). Cały personel Action śledził wyczyn prezesa; relacja była transmitowana w intranecie firmy. Piotr wygrał zakład przypłacając to ogromnym wycieńczeniem organizmu, a wszyscy mężczyźni w dziale handlowym musieli ogolić głowy. Rywalizacja, nie tylko odbiła się pozytywnie na wynikach działu, ale ugruntowała silne więzi pomiędzy prezesem, a działem handlowym. Tym symbolicznym gestem poświęcenia Piotr Bieliński ukazał najbardziej wyrazistą cechę swojego przywództwa, jaką jest autentyczność. Action systematycznie sponsoruje kolarstwo i wyścigi rowerowe, uprawiane nie tylko przez zawodowych sportowców, ale także przez pracowników firmy i jej prezesa.

Goffie i Jones piszą, że autentyczni liderzy powinni być wierni zasadom i wartościom, na których oparta jest ich organizacja, utrwalać je i ciągle osobiście potwierdzać. Jednak samo potwierdzanie głoszonych w praktyce przez siebie zasad to za mało. Uważają, że trzeba stać się punktem odniesienia dla ludzi, aby pociągnąć ich za sobą. Więc ważnym warunkiem autentycznego przywództwa jest znalezienie wspólnego języka z ludźmi, których poparcie staramy się zdobyć – lider musi więc pokazać się z różnych stron różnym odbiorcom. Dla większości ludzi taki wymóg ma niewiele wspólnego z autentycznością. Tymczasem, jak piszą Goffie i Jones, Szekspir już dawno temu doszedł do wniosku, że: „Świat jest teatrem …, a człowiek gra w swoim życiu wiele ról”.

Odgrywanie różnych ról nie musi wiązać się z udawaniem lub nieszczerością. I nie jest to proste zadanie, ponieważ ludzie instynktownie wyczuwają fałsz w czyimś zachowaniu. Jeśli lider odgrywa rolę, w której nie wyraża swojego prawdziwego „ja”, jego „wyznawcy” – prędzej czy później – poczują się na swój sposób oszukani. A kiedy już powstanie takie wrażenie, liderowi bardzo ciężko będzie odzyskać wiarygodność.

Kluczowe pytania

Swoją koncepcję autentycznego przywództwa rozwijają Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer w artykule Harvard Business Review Polska nr 58 z 2007 r. „Przywództwo oparte na autentyczności”.  Udzielają w nim praktycznej porady, aby czytając ten artykuł, pomyśleć, co stanowi podstawę rozwoju osobistego przywództwa i jaką drogą musimy podążać, by stać się liderem autentycznym w swojej roli. Później zadajmy sobie następujące pytania:

1. Jacy ludzie i jakie doświadczenia wywarły na tobie największy wpływ w dzieciństwie i latach młodości?
2. Jakich narzędzi używasz do budowania swojej samoświadomości? Jakie jest twoje prawdziwe „ja”? W jakich momentach mówisz do siebie: „Taki jestem naprawdę”?
3. Jakie wartości są w tobie najgłębiej zakorzenione? Od kogo je przejąłeś? Czy twój system wartości zmienił się w zasadniczy sposób od czasów dzieciństwa? W jaki sposób twoje wartości wpływają na twoje postępowanie?
4. Jakie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne stanowią dla ciebie motywację? Jak równoważysz w swoim życiu motywację zewnętrzną i wewnętrzną?
5. Na jaką grupę wsparcia możesz liczyć? W jaki sposób twoja grupa wsparcia może uczynić cię bardziej autentycznym w pełnieniu zadań lidera? Jak powinieneś zróżnicować skład tej grupy, by poszerzyć swój horyzont, punkt widzenia?
6. Czy twoje życie ma integralny charakter – jest spójne? Czy potrafisz być tą samą osobą we wszystkich sferach swojego życia – w życiu osobistym, zawodowym, rodzinnym i społecznym? Jeśli nie, to co cię przed tym powstrzymuje?
7. Co oznacza bycie autentycznym w twoim życiu? Czy jesteś bardziej efektywny, jako lider, gdy zachowujesz się w wiarygodny sposób? Czy kiedykolwiek zapłaciłeś cenę za swoją prawdziwość, autentyczność, pełniąc rolę lidera? Czy opłaciło ci się to?
8. Jakie kroki możesz podjąć dziś, jutro i w dalszej przyszłości, by rozwinąć się, jako lider, który jest autentyczny i postępuje w zgodzie z własną osobowością?

Autorzy artykułu piszą: „droga do zachowania autentyczności przy przewodzeniu innym zaczyna się od zrozumienia własnej biografii. Autentyczni w swojej roli liderzy interpretują swoją drogę życiową w sposób, który pozwala im widzieć siebie nie jako biernych obserwatorów, ale jako ludzi, którzy uczą się na własnych doświadczeniach. Tacy liderzy poświęcają czas na analizowanie swoich doświadczeń życiowych oraz zastanawianie się nad nimi – w ten sposób rozwijają się, jako ludzie i jako liderzy. Poza tym wiarygodni przywódcy ciężko pracują nad rozwojem samoświadomości, analizując własne postępowanie w konsekwentny i często wymagający odwagi sposób. Zaprzeczanie faktom i opiniom, wypieranie ich z umysłu bywa największą przeszkodą w budowaniu samoświadomości przez liderów, ale przywódcy, którzy są autentyczni i postępują w zgodzie ze swoją osobowością, zabiegają o szczere informacje zwrotne i wysłuchują ich. Korzystają również z formalnych i nieformalnych grup wsparcia, które pomagają im opierać własne życie na solidnych podstawach i utrzymać jego integralny charakter”.

Autorzy artykułu twierdzą też, że osiąganie znakomitych wyników przez dłuższy okres, właśnie jak Colman Mockler z Gillette czy Piotr Bieliński z Action jest ostatecznym potwierdzeniem autentyczności przywództwa.